農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場與電子商務(wù)真的水火不容嗎

農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場與電子商務(wù)真的水火不容嗎
　　目前，我國每年有超過80%的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)由遍布全國的約4200個農(nóng)批市場組成的網(wǎng)絡(luò)進行流通。農(nóng)批市場既是農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條上不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施，也是既得利益者，筆者作為從業(yè)者深有同感。根據(jù)某官方背景報告，蔬菜在進入銷區(qū)批發(fā)市場到零售市場的流通環(huán)節(jié)中，市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%，接近一半。如果再加上中間商的利潤，那么菜價中流通環(huán)節(jié)占比超過70%。

　　然而，隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，又逢新一輪土地改革啟動，加之信息化浪潮猛烈沖擊，生鮮電商浪潮越發(fā)洶涌，農(nóng)批行業(yè)已然感到強烈不安。那么互聯(lián)網(wǎng)如何影響我國農(nóng)產(chǎn)品流通渠道變革呢?流通渠道變革又帶來了怎樣的機會呢?

　　時逢互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟大爆炸，生鮮電商藍海浩蕩，各路資本奮勇?lián)尀�。與農(nóng)批市場平臺不同，電商平臺相對較輕，模塊化程度高，社會化程度高，加之當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企穩(wěn)，社會各路資本紛紛涌入被稱為電商最后藍海的生鮮電商領(lǐng)域。

　　報道稱，我國涉農(nóng)電商平臺已經(jīng)有三萬家，農(nóng)產(chǎn)品電商平臺三千家。無論數(shù)字是否確切，已足以證明生鮮電商的火爆程度，且不同于上一波粗放投資浪潮，亞馬遜等巨頭開始引領(lǐng)生鮮電商進行精細創(chuàng)業(yè)，大有不破樓蘭終不還的氣勢。

　　一、平臺之爭?---

　　一時間，生鮮電商似乎成了來不及完成現(xiàn)代化的農(nóng)批市場的掘墓人，農(nóng)批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發(fā)地在京東設(shè)官方旗艦店;壽光農(nóng)產(chǎn)品物流園很早就在嘗試拍賣模式;重慶香滿園電商平臺被譽為農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型電商的標(biāo)桿;深圳農(nóng)產(chǎn)品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺，還邀請前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲一起籌劃農(nóng)產(chǎn)品B2B電商大平臺。

　　與各類主體相比，農(nóng)批市場搞生鮮電商更有資源優(yōu)勢，各類農(nóng)產(chǎn)品聚集在此，各級販運商聚集在此，全國超過80%的農(nóng)產(chǎn)品交易在這里完成，其中不僅有大眾消費農(nóng)產(chǎn)品，也有優(yōu)質(zhì)的基地產(chǎn)品和進口產(chǎn)品，聯(lián)想佳沃都在北京新發(fā)地掛了一個大大的廣告牌。坐擁如此優(yōu)越的資源，農(nóng)批市場自然也不甘于收租和收進門費這種粗放和不可持續(xù)的模式，更不想被產(chǎn)業(yè)淘汰，紛紛試水電商，試圖與農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條發(fā)生更多關(guān)系。然而，目前并沒有哪個農(nóng)批市場搞出顛覆效果，也沒有成熟模式，大都處在趕時髦或應(yīng)激反應(yīng)的段位。

　　再看生鮮電商，雖然農(nóng)業(yè)上游的種植企業(yè)、中游的流通企業(yè)、下游的分銷企業(yè)紛紛涉足生鮮電商，更有各路跨界精英奮不顧身�？墒菢I(yè)內(nèi)稱，全國的生鮮電商幾乎沒有盈利的，說明生鮮電商并未產(chǎn)生新的價值，并未形成成熟模式。平臺之爭并未形成，大家面對的更多是產(chǎn)業(yè)變革帶來的共同煩惱，如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標(biāo)準(zhǔn)化缺失等。行業(yè)變革不是一招一式之變，有必要從產(chǎn)業(yè)鏈角度去觀察，結(jié)合跨行業(yè)的因素，從系統(tǒng)學(xué)的角度去分析，才能有更全面、更清晰的視野。

　　二、相輔相成---

　　農(nóng)批市場是農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地到銷地的驛站，并通過商貨聚集形成價格，處在農(nóng)業(yè)中游，是我國農(nóng)產(chǎn)品流通的主要途徑。農(nóng)批市場在服務(wù)農(nóng)產(chǎn)品流通的同時，與販運商一道，盤剝了農(nóng)產(chǎn)品大部分利潤，壟斷了供需信息，市場坐地漲價情況屢見不鮮，食品安全問題則無從下手，對于農(nóng)產(chǎn)品滯銷和炒作更是愛莫能助。

　　電商作為新型平臺，一定程度上減少了中間環(huán)節(jié)，保障了食品安全，方便了消費者的采購，但生鮮電商平臺大都處在下游分銷的環(huán)節(jié)，對于農(nóng)業(yè)中上游的問題幾乎沒有貢獻。農(nóng)產(chǎn)品流通的問題與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式休戚相關(guān)，相對于下游銷售，農(nóng)業(yè)中上游的問題更為突出，例如生產(chǎn)破碎化，食品安全問題，批發(fā)販運環(huán)節(jié)過多，標(biāo)準(zhǔn)化缺失，品牌化缺失……

　　生鮮電商還包含著大量的新元素，如冷鏈物流、人口結(jié)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)科技、社會心理等，已然成為一個新的商業(yè)領(lǐng)域，需要以新的模式生產(chǎn)新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利，說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農(nóng)產(chǎn)品流通模式，它還需要優(yōu)化運營，需要繼續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈條更多環(huán)節(jié)，整合更多關(guān)聯(lián)板塊。

　　縱觀我國農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域，結(jié)合世界經(jīng)驗，中上游的問題最為突出。無數(shù)的生鮮電商失敗案例反復(fù)印證著一個事實：生鮮流通的根本問題并不在“最后一公里”，而在最初的“一畝三分地”;電商不僅是一種銷售渠道，更是一種全新的商業(yè)組織模式，針對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)進行了再造，而針對農(nóng)產(chǎn)品，還需再造產(chǎn)品本身。面對行業(yè)再造，農(nóng)批市場和生鮮電商其實是相輔相成的，我國農(nóng)批市場龍頭企業(yè)已經(jīng)開始探索現(xiàn)代化流通設(shè)施和世界先進的電子拍賣交易模式，而擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型農(nóng)業(yè)公司也開始布局農(nóng)業(yè)中上游，發(fā)力全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　其實，單純討論兩類平臺到底是競爭關(guān)系還是合作關(guān)系意義不大，單純討論兩種模式的天然不可調(diào)和意義也不大，關(guān)鍵是一個具體的企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身的特點做出最優(yōu)抉擇，從而在行業(yè)變革中生存下去，而且活得更好。

　　三、雙劍合璧---

　　在農(nóng)產(chǎn)品流通的中下游，一個本地化的農(nóng)批市場可以充分結(jié)合生鮮電商，更好地解決行業(yè)問題，最終完成傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。下面分析一個本地化市場與不同電商平臺的可能合作方式：

　　1、本地市場與垂直電商

　　生鮮垂直電商無疑是眼下最“性感”的商業(yè)模式，但是由于其體系復(fù)雜，依仗效率，系統(tǒng)性風(fēng)險很高。在現(xiàn)階段，倘若沒有強大的資本壓陣，沒有專業(yè)的團隊團結(jié)奮戰(zhàn)，一般都會死得很華麗。即便錢和人都不是問題，單個農(nóng)批市場仍然無法保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，更不用說價格。

　　市場內(nèi)上游販運商稂莠不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不一，品控成本太高，利用批發(fā)市場為根據(jù)地的優(yōu)菜網(wǎng)的失敗就是鮮明案例。丁景濤所列的第一個失敗原因就是，把新發(fā)地作為產(chǎn)品源頭不可靠。其它有點兒名份的案例，如沱沱工社、甫田網(wǎng)等，產(chǎn)品都比較高端，單城運作，而且包裝食品很多，與農(nóng)批市場內(nèi)大眾化生鮮產(chǎn)品差異很大。目前，擁有較高品牌溢價的高端產(chǎn)品才可能抵消高配送成本，而大眾消費農(nóng)產(chǎn)品在現(xiàn)階段很難平衡物流成本。

　　本地化的垂直電商看起來很美，但是對于沒有人才儲備、沒有互聯(lián)網(wǎng)文化的農(nóng)批市場來說，太過復(fù)雜，產(chǎn)品差異太大，貿(mào)然轉(zhuǎn)型風(fēng)險太高。但是，本地化的農(nóng)批市場可以與本地化的垂直電商合作，出租或提供基礎(chǔ)設(shè)施，共同搭建跨線上線下的銷售體系。

　　甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道，把市場輻射范圍內(nèi)的零售終端收編為共同品牌的線下終端，讓零售終端在自營的同時，承擔(dān)配送站點的角色，把線上訂單導(dǎo)流給客戶臨近的零售店，實現(xiàn)就近配送或者客戶線上支付，就近自提。垂直電商的配送任務(wù)分散給無數(shù)的零售店或者消費者自提解決，甚至可以搞社會化快遞，將某個零售店周邊的小范圍密集配送任務(wù)外包給附近的閑散勞動力。

　　以上合作中，本地市場的基礎(chǔ)設(shè)施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設(shè)成本，配送節(jié)點建設(shè)成本，以及品牌營銷成本;而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農(nóng)批市場的品牌內(nèi)涵，減少了中間環(huán)節(jié)，延伸了其與本地客戶的關(guān)聯(lián)面，增強了對本地市場的控制力。

　　2、本地市場與B2C平臺

　　這兩年，各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目，如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化還是做得不好。京東今年也涌入了一大批第三方生鮮企業(yè)，經(jīng)過目測，銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發(fā)優(yōu)勢，有其他品類做支撐，導(dǎo)流容易，而且不涉及除了展示促銷外的其他環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)由商家自己解決或外包給第三方物流解決，平臺則只承擔(dān)自己熟諳的營銷環(huán)節(jié)。對于它們而言，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)-營銷-配送產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成為“啞鈴”式成本分布，它們只取中間環(huán)節(jié)，邊際成本低。

　　農(nóng)批市場巨頭做B2C平臺的話，既沒有先發(fā)優(yōu)勢，又沒有流量優(yōu)勢，需要投入太多資源去培養(yǎng)市場知名度，而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路，成功獨樹一幟的可能性不大，所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發(fā)B2C業(yè)務(wù)，進一步豐富品牌內(nèi)涵，增加客戶關(guān)聯(lián)面，為以后搭建平臺做準(zhǔn)備。

　　業(yè)務(wù)模式其實才是“小而美”的輕模式，可以邊干邊改，低成本積累經(jīng)驗，培養(yǎng)用戶認知度。在宏觀環(huán)境不成熟的情況下，樹立標(biāo)準(zhǔn)，培育品牌，教育客戶才是側(cè)重點和可以有所積累的內(nèi)容。一個本地化的農(nóng)批市場，可以利用第三方平臺和第三方物流，選擇市場內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，最好是海外產(chǎn)品或基地產(chǎn)品，利于穩(wěn)定貨流和品控，做爆幾款單品，形成品牌后，進而再擴大選品范圍，培養(yǎng)更多供貨商穩(wěn)定供貨能力，進一步增強品牌知名度和供應(yīng)鏈控制能力，最后再自建平臺導(dǎo)流。

　　先低成本聚集流量，形成品牌，再重金重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，從而形成不可復(fù)制的護城河，這是互聯(lián)網(wǎng)模式的精髓。對于農(nóng)產(chǎn)品而言，現(xiàn)在還沒有品牌化，農(nóng)批市場還有的是機會，但是打造品牌不可能自己去做，又要掌控品質(zhì)，最好的辦法就是樹立標(biāo)準(zhǔn)，這才是聚集流量的輕模式。

　　無論最終建成何種線上交易模式，都應(yīng)以品質(zhì)如一的好產(chǎn)品作為前提，而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功，直接上平臺，再培育客戶，難度太大，成本太高。以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的電商業(yè)務(wù)輕模式作為切入點成本最低，而且一個大型農(nóng)批市場在本地往往是有相當(dāng)?shù)闹�名度的，本地化的B2C業(yè)務(wù)是最好的切入點，可以以較低成本持續(xù)積累品牌認知度。

　　3、關(guān)于B2B平臺

　　深圳農(nóng)產(chǎn)品公司搞了幾個大宗產(chǎn)品的B2B電子交易平臺，但都是針對白糖、繭絲等容易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，白糖交易平臺每年倒有幾千萬利潤，其它的還都沒起來。生鮮方面，國內(nèi)比較成形的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣，但也是對手交易和現(xiàn)貨拍賣兩種方式并存，并未實現(xiàn)產(chǎn)品遠程交割，需當(dāng)場看貨估價。原因就是，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度依然不高，追溯體系依然不完善。

　　農(nóng)批市場搞B2B電商平臺，自身就有難以逾越的悖論，而且大多數(shù)農(nóng)批市場連電子結(jié)算都沒有，何談其它。但是，不可否認B2B電商平臺是龍頭農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型的重要方向，可以先利用電子結(jié)算工作培養(yǎng)用戶習(xí)慣，回過頭來還得繼續(xù)研究產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。實力雄厚的龍頭企業(yè)不妨放手一試，但前提是先聚攏一批優(yōu)質(zhì)基地作為上游客戶，把產(chǎn)業(yè)鏈上標(biāo)準(zhǔn)勞動集中起來，放開種植和餐飲等多樣性勞動，這是整個模式的最大努力所在。

　　(文章來源：中國大宗商品交易服務(wù)網(wǎng) )