商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀及經(jīng)營危機

如果出售出去，并且已經(jīng)招租成功，但要保證投資人長期穩(wěn)定投資回報，也就是必須保持租戶的長期運營的經(jīng)營成功，但是大量的廣告促銷費由誰來投入并不明確。如北京巨庫非常清楚其面臨的死結，在銷售過程中盡量回避政策的風險，不惜投入巨額的廣告費用以“秀庫、裝庫、食庫、玩庫”這一非常好的概念解決招商問題，等于給投資人一個投資的預期�，F(xiàn)在《北京現(xiàn)代商報》報道中商戶反映的問題就是第三個問題，即誰為市場的整體經(jīng)營成功負責？從道理上講，每一個商戶是自負盈虧的獨立經(jīng)營主體，但是一旦商戶經(jīng)營不好退租，投資人的問題將馬上暴露出來，現(xiàn)在才是開始。

定位之痛——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術博弈

戰(zhàn)略決定方向，戰(zhàn)術決定沿正確方向前進的道路如何走。項目的包裝在戰(zhàn)術營銷上非常重要，根據(jù)其定位或者說其戰(zhàn)略，在概念設計、LOGO、產(chǎn)品的細分策略以及商場內(nèi)的裝修設計等上要花費很大心思。當然，最用心的要屬銷售的廣告和推廣活動。例北京的巨庫曾經(jīng)通過概念炒作，以及鋪天蓋地的銷售廣告和推廣活動，據(jù)說在此攻勢下一段時間銷售得非常好，價格每平方米達到4-5萬元，在北京的任何一個商場或者市場都沒有見過如此陣勢，即使同時期開始招商和開業(yè)的60萬平方米的亞洲商業(yè)航母——百榮世貿(mào)商城與之相比也相形見絀。但是今天的巨庫卻生意冷清并出現(xiàn)商戶開始退租等情況，重要的原因還是其市場定位，尤其是在客群定位和形象定位上出現(xiàn)了問題，同時這也是巨庫最引以為豪的東西。但實際上商圈范圍內(nèi)居民的人口結構與其定位在35歲以下的新青年剛好是相反的。對于一個2-3萬平方米的商場或者市場核心商圈半徑3公里左右，你要吸引全北京的時尚青年來此消費概念上是可行的，但是必須尊重商業(yè)規(guī)律。

在商界有一個重新定位的經(jīng)典案例就是北京的甘家口百貨商場。90年代末，新裝修開業(yè)的甘家口百貨商場也開始走時尚、精品的百貨店發(fā)展方向，但是開業(yè)很長一段時間生意冷冷清清。認真地分析后，其商圈范圍內(nèi)人口結構以中老年人居多，其定位不適合該區(qū)域的需求，后甘家口百貨商場開始進行業(yè)種調整，大幅增加中老年人需求的商品，獲得了成功。

在形象定位方面，需解決市場和商場的沖突。大家知道，市場吸引的是無差別的消費人群，只要略懂一些商業(yè)知識的人都知道，百貨商場賣的是時尚，便利店賣的是時間，而超市和市場賣的就是便宜。價格便宜就需要更高的營業(yè)額，需要更多消費人群支撐。

經(jīng)營之痛——誰是我們的客戶

很多商業(yè)地產(chǎn)項目在商業(yè)運營（商場開業(yè)）后廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比，真有天壤之別。前期廣告投入因為是賣房，銷售與開發(fā)商有直接的關系，而后期廣告投入是為了經(jīng)營，收益的主體是商戶。就涉及到這筆廣告投入從哪來里的問題，從正常情況看，主要來源是向商戶收取管理費，剛剛開始經(jīng)營的商戶是最不穩(wěn)定的，如果經(jīng)營好，租金提高沒關系，而一旦商場整體經(jīng)營不好，就算提前退租，最多損失押金，這也是產(chǎn)權式商鋪的死結。我們從商鋪營銷利益角度進行分析：開發(fā)商關心的是是否好賣，價格能否達到預期，從現(xiàn)在的情況看，大部分開發(fā)商已經(jīng)達到了目的，對投資商鋪的人，現(xiàn)在矛盾還沒有暴露，一旦到絕大部分經(jīng)營戶生意不好并且開始退租的時候，所有的矛盾都將集中釋放。室內(nèi)產(chǎn)權商鋪從它出現(xiàn)的那一天就沒有解開這個死結，我們不能把前提條件建立在未來這個項目肯定能經(jīng)營起來并且能賺錢的基礎上，因為問題只有在失敗后才能暴露，而產(chǎn)權商鋪失敗了就沒有好的良方。因為這種事件主體的任何三方從沒有像一個真正的商業(yè)零售企業(yè)會用心考慮最終賺錢的來源——消費者。

商業(yè)地產(chǎn)之危機：

2002年被人們稱為“商業(yè)地產(chǎn)元年”,2003年、2004年的“商業(yè)地產(chǎn)年” 剛過， “商業(yè)地產(chǎn)問題年”的 2005年接踵而至。市場風云轉變的如此之快，一如商業(yè)地產(chǎn)的“變臉”，“變臉”并不可怕，可怕的是不會“察言觀色”、“重新洗牌”。

商用物業(yè)活躍著卻同時又疲憊著——商用物業(yè)的高回報刺激發(fā)展商投巨資開發(fā)；而商用物業(yè)經(jīng)營的艱難又使眾多的房地產(chǎn)商不愿觸及。但是利潤埋沒著理性，開發(fā)商寧愿付出十倍的價值挑戰(zhàn)商業(yè)物業(yè)的“高處不勝寒”。

在商業(yè)地產(chǎn)如火如荼開發(fā)的同時，不斷涌現(xiàn)一幕幕商業(yè)物業(yè)開發(fā)的怪現(xiàn)象“不賣就虧”“一賣就亂”“一亂就死”。為什么會出現(xiàn)住宅開發(fā)不曾出現(xiàn)的“怪現(xiàn)象”？這與商業(yè)地產(chǎn)的特點和盈利模式密切相關。商業(yè)地產(chǎn)是房地產(chǎn)開發(fā)中投資回報最高、風險最大的領域，是充滿智慧的較量，不僅對資金、人才、專業(yè)技術有更高的要求，而且需要開發(fā)商相當熟悉當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。除此之外，經(jīng)營管理是成功的“最后一張王牌 ”。

我們知道，商業(yè)關注的更多的是其本身的特點，以及商業(yè)模式，包括商業(yè)租售和商業(yè)經(jīng)營兩個層面。商業(yè)地產(chǎn)項目作為商業(yè)的經(jīng)營場所，所起到的是生產(chǎn)工具的作用，其成本要分攤到商業(yè)經(jīng)營中去，其價值受經(jīng)營好壞的影響。投資商場開發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)商由于不能操控商業(yè)的經(jīng)營，因之難以把握投資鋪的經(jīng)營行為，常會有力不從心之感。其實，熟悉商業(yè)物業(yè)開發(fā)的人都明白，商業(yè)物業(yè)投資周期長，投資風險高，經(jīng)營難度大。每個成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商都會有一套周密的項目開發(fā)推廣方案，自己有既定的節(jié)奏，并非拍拍腦袋一起湊熱鬧就能成功的�，F(xiàn)狀要求商業(yè)物業(yè)的開發(fā)商認識商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理這一張牌的重要性和必要性，這也能為我們下一步解析商業(yè)物業(yè)市場出現(xiàn)的一些“怪現(xiàn)象”作證。

危機一、可怕的“多米諾骨牌”

怪象一、旺鋪不旺銷

在過去，商鋪最重要的是一個“旺” 字，即旺地，旺人，旺財。成為旺鋪的一個首要前提是：地旺。

但時下有很多的商業(yè)地產(chǎn)項目，占據(jù)城市中心的黃金旺地，卻并不見有好的銷售情況。一個現(xiàn)象必然會引出它背后的深層原因。例：1、商業(yè)定位極其重要，能否給商鋪購買者對以后的商業(yè)經(jīng)營有很強的信心；2、商鋪的銷售模式也很重要，是以街鋪還是以產(chǎn)權式商鋪形式發(fā)售。

怪象二、旺銷不旺市

商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在，有一個現(xiàn)象另人費解：商鋪好租好賣，可就是招商不力，即所謂的“旺銷不旺市”。

招商的重要性是商業(yè)地產(chǎn)項目生存的保證。好的主力店對于開發(fā)商來說，是能否實現(xiàn)效益最大化的關鍵所在。招商主力店的引進過程中，主力店的實力、社會影響、規(guī)模等，都將對開發(fā)商的商鋪銷售工作起到?jīng)Q定性的作用。

一直以來，商業(yè)地產(chǎn)就有“開發(fā)難，定位難，招商更難”的說法。有人形容“招商難，難于上青天”并不是空穴來風。

商業(yè)物業(yè)招商要求目標客戶主次分明，有的商業(yè)物業(yè)確定了主力商家后，對小商家的選擇放松了要求，并沒有按當初的業(yè)態(tài)組合設計進行科學合理的安排。有的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商忽視主力商家的作用，以重視引進小商家的短利行為進行招商（小店鋪的租金往往是主力店的4——10倍，有的甚至更多，其租金總和是項目的主要利潤來源），直接造成后期招商的困難和經(jīng)理的無規(guī)模效應。

招商是個長期性的工作，從確定業(yè)態(tài)組合開始至項目全面營業(yè)，分為主力店群和中小店群兩個招商階段。主力店群決定著項目產(chǎn)品的形式、商業(yè)設施等，所以它的影響力引導著商業(yè)項目的前期命運，于是很多地產(chǎn)商采取了強強聯(lián)合的品牌店家盟模式。現(xiàn)代的大型購物中心需要一個或多個主力店進駐以提升物業(yè)在市場中的競爭力，本著外來的和尚好念經(jīng)的理念，開發(fā)商一廂情愿地想要拉攏一些品牌大戶的加盟，縱觀國內(nèi)外百貨店的知名品牌，帶點洋字的，有新世界百貨、百盛、搜購、伊勢丹、太平洋、連卡佛；國字號的有王府井、燕莎、賽特；民營企業(yè)有深圳的銅鑼灣。但是并不是所有的開發(fā)商都具有引進大型商家的能力，像萬達集團這樣能夠進行長期投資的開發(fā)商在中國畢竟是少數(shù)。這就使一些小型商業(yè)物業(yè)的開發(fā)商陷入了進退兩難的招商陷阱，如果前期推廣沒有做到位，招商工作不能如期完成，賣出去的鋪位甚至無法按計劃經(jīng)營，就更談不上資金的回籠了。

招商，是目前壓在大多數(shù)商業(yè)物業(yè)開發(fā)商心頭的巨大包袱，當時雖憑著炒作概念、規(guī)劃設計、理念、物業(yè)管理等手段，吸引了一批投資客，但不足30%的銷售率使得開發(fā)商不得不另找賣點繼續(xù)包裝，沒有超市，自己做；沒有經(jīng)驗沒關系，先冠名國際知名、專業(yè)團隊在慢慢積累經(jīng)驗，似乎也能行的通。然而，事實是扔進去上千萬，最后仍以失敗而告終。

怪象三、旺市不旺場

有些物業(yè)擁有致勝的四大體系：便利的交通網(wǎng)絡體系；強大的經(jīng)濟輻射能力體系；充足的潛在消費能力體系和完善的市政配套體系。配合強大的營銷體系，創(chuàng)新的招商程序，開創(chuàng)了商業(yè)物業(yè)營銷模式的旗艦，開發(fā)商實現(xiàn)了完美的招商，抱得招商滿缽。但是經(jīng)營一段時間后卻并沒有給滿懷期待的人們帶來更多的驚喜，它帶給我們的是冷場了的傷感，而周邊其它商場卻人頭攢動、川流不息，上演了一幅“招商滿缽、經(jīng)營無以為繼”的現(xiàn)象。例在華強北商圈位居華發(fā)北路與銅鑼灣百貨僅百米之處的東方時尚購物廣場，兩家商場經(jīng)營現(xiàn)狀卻有天壤之別，東方時尚購物廣場卻因招商和經(jīng)營等問題最終關門。這種“旺市不旺場”已成為商業(yè)地產(chǎn)界的通病，時不時復發(fā)，引發(fā)著一輪又一輪的經(jīng)營危機。

危機二、商業(yè) “堆積木” 的前期井噴

決勝商業(yè)地產(chǎn)，定位為先。

但知道熊掌好吃并不能代表能捕捉到一頭熊！商業(yè)物業(yè)的開發(fā)上，定位不準導致經(jīng)營管理無法開展，項目陷入死穴的情況并不少見。很多商業(yè)物業(yè)在激烈的競爭面前，項目定位不準、缺乏主題特色，使項目面臨危機甚至爛尾。項目的定位傳達的是項目的精髓、項目的主旨。定位不準，項目就很難適應市場，甚至難以生存。

一個商業(yè)地產(chǎn)項目從立項建設到開始經(jīng)營，涉及到建筑規(guī)劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經(jīng)營管理等諸多方面內(nèi)容，而市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。

商業(yè)物業(yè)的定位包括以下幾個方面：市場（檔次、規(guī)模、形象）定位、目標客戶群定位、功能組合（業(yè)態(tài)）定位，經(jīng)營管理定位等。

定位不準，必死無疑；相反地，正確定位有起死回生的妙用。

定位不準，許多開發(fā)商都犯過這樣的錯誤，雖然有的東西可以重新來過，但由此付出的高額成本是開發(fā)商所最不愿回想的。大的投資集團尚可以對它棋下的一兩個小項目作戰(zhàn)略定位的調整，而實力不夠的企業(yè)在開發(fā)大型商業(yè)物業(yè)時若遇到類似的問題，往往“錯過就不能回頭”了。例城市杰座商業(yè)裙摟，一開始定位為建材、家居飾品專業(yè)市場，銷售招商均很不理想，及時調整為一層為不限定業(yè)態(tài)之獨立街鋪，二層為美容、纖體、辦公、休閑、娛樂等用途，自2004年6月30日取得預售許可證，至2004年12月中旬一層街鋪100%銷售完畢，至2005年6月一、二層招商成功率達90%以上。

危機三、戰(zhàn)略短視的紅色信號

經(jīng)營管理模式在開發(fā)，開發(fā)商也是經(jīng)營管理商的時代將不復存在。

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與經(jīng)營不能再遵循傳統(tǒng)操作模式，不再僅僅是物業(yè)簡單的買和賣，更重要的，開發(fā)商應本著為投資者負責的態(tài)度，在完成銷售以后繼續(xù)給物業(yè)提供保值和增值。因此項目后期的經(jīng)營管理必須有專業(yè)的經(jīng)營管理機構的介入，協(xié)調共同經(jīng)營和管理。而且隨著購物中心、連鎖經(jīng)營等商業(yè)新業(yè)態(tài)的興起，傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的落后經(jīng)營方式更是不能勝任，于是，商業(yè)經(jīng)營管理公司應運而生