謹(jǐn)防把成功的偶然機(jī)緣當(dāng)成普適模式

    企業(yè)能夠成長發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)者往往都有一段成功的過去；然而過去的成功既有必然的因素，也有無可否認(rèn)的偶然的機(jī)緣。如果把偶然機(jī)緣當(dāng)成普適的模式極力推廣，把它作為突破營銷或者經(jīng)營瓶頸的利器，不僅欲速而不達(dá)，反倒可能被“火燒連營”。我們在廣東圣雅倫有限公司受挫于“1+3”的加盟商模式探索中，就可以受到這樣的啟示。
    好模式為什么推行不下去
    廣東圣雅倫有限公司董事長，中國“隱形冠軍”形象代言人梁伯強(qiáng)在早年的努力中，將大企業(yè)不愿做，小企業(yè)做不來，曾經(jīng)讓一國總理操心，普通百姓煩惱的“小不點(diǎn)”產(chǎn)品——指甲鉗做成了中國第一、世界第三的“巨無霸”，年銷售額過億元，實(shí)現(xiàn)了“非常小器”的品牌定位。正是這位被媒介稱為 “每根頭發(fā)都是豎起的天線”的“鬼才”，最近卻遇到了一件煩心事：經(jīng)他精心策劃、十分看好的“1+3”加盟商模式成了扶不起來的阿斗。
    原來，非常小器圣雅倫品牌打造成功之后，在與國內(nèi)批發(fā)渠道與無牌廠商的廝殺中，品牌優(yōu)勢難以發(fā)揮，僅義烏批發(fā)市場的出貨額就從每月300萬元下滑到30萬。梁伯強(qiáng)被迫在1999年底撤出義烏批發(fā)市場，尋找有渠道、有銷售網(wǎng)絡(luò)的代理商以圖突圍。然而他發(fā)現(xiàn)，代理商的零售終端雖然穩(wěn)定，但推進(jìn)速度太慢，且成本很高，市場銷量并不很好，代理商的積極性也不高。直銷方式本來也可以作為一種選擇，但是國家頒布《直銷管理條例》等法規(guī)之后，直銷受到了諸多限制，帶來了更高的門檻，無店鋪營銷也不適合圣雅倫公司。梁伯強(qiáng)很想搭乘譚木匠的銷售渠道，被譚木匠公司總裁譚傳華以“金克木”為由婉拒。非常小器的市場開拓一度陷入停滯狀態(tài)。
    在多處碰壁之后，梁伯強(qiáng)決定組建自己的終端隊伍。在認(rèn)真研究和分析了上述幾種銷售模式后，梁伯強(qiáng)慎重提出了“1+3”的加盟模式：“1指加盟商在所在城市建立的分公司，一個加盟商就相當(dāng)于一個分公司。3是指三個銷售模塊，包括加盟商轄下形象店、加盟商轄下的團(tuán)購銷售隊伍、加盟商轄下的周邊零售銷售隊伍三個部分。”梁伯強(qiáng)認(rèn)為，“1+3”模式實(shí)行扁平化運(yùn)作，兩步到位，減少了銷售環(huán)節(jié)，縮短了消費(fèi)鏈條，屬一種直復(fù)式營銷，更適合自己的指甲鉗產(chǎn)品和定位。直復(fù)式營銷強(qiáng)調(diào)品牌營銷和企業(yè)文化營銷，梁伯強(qiáng)對此又有所發(fā)揮，由圣雅倫總部專做品牌推廣和銷售渠道推廣，各加盟商專司銷售，各自發(fā)揮自己的長處�！�1+3”加盟模式由眾多的加盟商聯(lián)合，可以稱之為“直復(fù)式合作聯(lián)盟”。
    2004年年12月，梁伯強(qiáng)在中山小欖的公司總部成立了圣雅倫商學(xué)院，主要目的是實(shí)施“315”老板孵化工程：在3年內(nèi)出資1000萬，分批培養(yǎng)500名“非常小器圣雅倫”專賣店的老板。圣雅倫商學(xué)院以“經(jīng)營人性，成就夢想”為口號，在全國范圍內(nèi)招募學(xué)員，免費(fèi)培訓(xùn)。學(xué)員志愿畢業(yè)出來做加盟商的，還提供1000元/月的補(bǔ)助，畢業(yè)后被直接送進(jìn)分公司實(shí)習(xí)鍛煉，熟悉業(yè)務(wù)、規(guī)則和流程，在分公司的平臺上不斷提升。當(dāng)他們成為銷售高手（單打冠軍）時，就相當(dāng)于業(yè)績突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理，成為分公司的領(lǐng)軍人物（相當(dāng)于準(zhǔn)加盟商）。然后就可以選擇到各自熟悉的城市去建立分公司，成為獨(dú)立核算的加盟商。

    但是“1+3”加盟模式推行的效果并不理想，除了此前成立于2000年的中山非常小器有限公司，實(shí)際上只成功發(fā)展了一個加盟商(分公司)，即成立于2007年9月的廣州非常小器有限公司。分公司總經(jīng)理還不是圣雅倫商學(xué)院孵化工程的學(xué)員，經(jīng)營收支尚未持平。在“315”老板孵化工程中，學(xué)員參加培訓(xùn)后留下的很少，原因據(jù)說是學(xué)員悟性不高，有點(diǎn)悟性的人卻沒有耐心，缺乏恒心，太浮躁。梁伯強(qiáng)坦承，“1+3”加盟模式最大的問題是找不到合適的人。2008年1月，梁伯強(qiáng)親自出任中山非常小器有限公司總經(jīng)理，加大了推行“1+3運(yùn)營模式”的力度。然而，從圣雅倫總部到兩個分公司，幾乎沒有人對“1+3”模式有信心。梁伯強(qiáng)頗感困惑：“我把這個模式告訴給那些教授和專家們，他們都說好，但為什么這么好的模式，卻推行不下去呢？”
    客觀對待成長的天花板
    問題的答案就在問題之中，即“好的模式”卻要費(fèi)力去“推行”。作為一場試驗，其探索精神當(dāng)是可貴的；而上述“1+3”模式醞釀的過程告訴我們，它的提出是為了解決圣雅倫有限公司成長的天花板，兩者不是一回事。企業(yè)要想突破成長的天花板，面臨的是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，是一個需要客觀對待的課題，而不能從一種理想化的構(gòu)想出發(fā)。
    首先，成長天花板是企業(yè)發(fā)展碰到的新問題，無法通過對過去成功因素的簡單復(fù)制來解決。企業(yè)遇到的瓶頸從某種意義上講是困境，絕不是福音。這時候的任務(wù)不是“救世”，不要理想化。梁伯強(qiáng)在推行“1+3”模式時說：“我不會把企業(yè)當(dāng)純粹的生意做，而當(dāng)成人生事業(yè)的實(shí)驗室，首先想到的不是錢，而是自己的思路，通過這個企業(yè)來得到驗證�！绷翰畯�(qiáng)如果是在企業(yè)發(fā)展順利的時候說這番話，那是可貴的；但是在營銷終端建設(shè)碰到困難的時候強(qiáng)調(diào)這個理念，則文不對題。實(shí)施“直復(fù)營銷”明明是由于直營管理成本過高才退而求其次，就很難說它是沒有功利的追求。其實(shí)，在梁伯強(qiáng)這種說法的背后，是基于過去的成功所形成的自信，而創(chuàng)業(yè)時的成功經(jīng)驗在未必能在新的成長領(lǐng)域完全適用。
    其次，過去的成功有必然因素也有偶然因素，不要把偶然的機(jī)緣當(dāng)作必然成功的允諾。第一，市場競爭的壓力常常使得一些企業(yè)變得浮躁，“1+3”模式的急于求成就具有這種特點(diǎn)，以為把過去成功的模式拿過去就可以成為新的投資。作為一種無形資產(chǎn)的投資當(dāng)然是可以理解的，但是不能以為可以穩(wěn)操勝券。在經(jīng)營開拓中過分注重既得利益，就很難使新的實(shí)踐者沖破成長的天花板。非常小器過去的成功中當(dāng)然有值得稱道的東西，不過那恰逢禮品市場火爆，有一定的偶然性，在市場信心不足時就不能刻舟求劍。第二在“經(jīng)營人性，成就夢想”的訴求中，須知想當(dāng)老板的夢想并非人人都能實(shí)現(xiàn)，偶然的機(jī)緣足以使一個人的創(chuàng)業(yè)計劃化為泡影。第三，過去的老板在激烈的競爭中憑借靈活的“游擊戰(zhàn)術(shù)”一點(diǎn)點(diǎn)把企業(yè)做大，積累了較豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗；但是當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，尤其當(dāng)市場日益規(guī)范的時候，他們的經(jīng)驗就不能保證必然“孵化”出老板。
    再次，即使推廣成功的經(jīng)驗也要結(jié)合各自的實(shí)際，不能通過模式化強(qiáng)求一律。非常小器的成長所遇到的天花板并非不堪一擊，梁伯強(qiáng)先生理應(yīng)集中力量攻堅，而不是對一個模式進(jìn)行批量復(fù)制，到處撒胡椒面。即使既定的模式是成功經(jīng)驗的總結(jié)，在推廣的過程中也要結(jié)合個案實(shí)際，而不能機(jī)械地照抄照搬。“1+3”模式中要求所有的分公司或者加盟商同時完成三項任務(wù)，被實(shí)踐證明做不到。梁伯強(qiáng)已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，從2008年8月底開始，決定在全國各地吸引投資者開設(shè)專賣店。不過他只是把這當(dāng)作“1+3”模式順序的調(diào)整，依然無法從根本上解決問題，根本的問題是量力而行，而不是揠苗助長。
    將心態(tài)歸零后創(chuàng)新
    2009中國商業(yè)地產(chǎn)找招會即將于7月30日在北京召開，屆時ZARA、優(yōu)衣庫、家樂福、麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)冉�千家知名品牌將共同聚首，與來自全國各地的優(yōu)秀商業(yè)地產(chǎn)項目、行業(yè)專家一起探討商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展趨勢。據(jù)主辦方介紹，這將是北京商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的首屆展會，而“2009中國商業(yè)地產(chǎn)TOP100網(wǎng)絡(luò)海選暨首屆商業(yè)地產(chǎn)、品牌商家互評活動”也將在找招會上正式揭曉。
　　2009中國商業(yè)地產(chǎn)找招會旨在“幫商業(yè)項目招到適合的商家，幫品牌商家找到合適的商鋪”，是由中國房協(xié)商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)委員會、中國商業(yè)聯(lián)合會購物中心專業(yè)委員會及新浪樂居聯(lián)合主辦，新浪樂居商業(yè)地產(chǎn)頻道、樓市雜志共同承辦。
　　互動創(chuàng)新是找招會的最大亮點(diǎn)。圍繞著“找鋪”和“招商”兩大難題，找招會首次以展會的形式，積聚主流品牌商家和商業(yè)地產(chǎn)項目及行業(yè)專家，搭建商業(yè)地產(chǎn)真實(shí)有效溝通的平臺。據(jù)組辦方透露，活動當(dāng)天到場的主流品牌商家將超過800家，目前已經(jīng)收到上千份品牌商家的出席申請，涵蓋了餐飲、服飾、快速時尚、酒店、超市等多種業(yè)態(tài)。屆時，所有參與的品牌商家將直接對話京城數(shù)百家優(yōu)秀商業(yè)地產(chǎn)項目，真正實(shí)現(xiàn)找鋪招商無縫對接。
　　與此同時，“2009年度中國特色商業(yè)地產(chǎn)項目”“2009年度中國最受關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)項目”“2009年度中國商業(yè)地產(chǎn)實(shí)力品牌企業(yè)”及“2009年度中國地產(chǎn)界熱捧商業(yè)品牌百強(qiáng)”也將在找招會上揭曉，并將舉行隆重的頒獎盛典。
　　圍繞著中國商業(yè)地產(chǎn)而同期展開的行業(yè)專家主題演講、優(yōu)秀項目推介及中國商業(yè)地產(chǎn)巔峰論壇，更將為與會嘉賓帶來一場理論與實(shí)踐的饕餮大餐。
非常小器在加盟商模式上產(chǎn)生的困惑在目前帶有普遍性，即所謂“做終端找死，不做終端等死”。不過，這同時是一個到底是做產(chǎn)品還是做終端的選擇題，一定時期只能集中力量做其中的一道題，面對成長的天花板不能試圖魚與熊掌兼得。這對于取得過一定成功的企業(yè)家來說，發(fā)展前景的明朗在很大程度上取決于老板的思想意識的轉(zhuǎn)變；這種轉(zhuǎn)變的前提就是將心態(tài)歸零后創(chuàng)新。

    在進(jìn)一步的拓展中可以滿懷期許，但是不可以理想化。梁伯強(qiáng)先生1998年介入中國禮品市場取得了成功既然是趕上了當(dāng)時的大好時機(jī)，不能因此將禮品市場理想化，尤其是不能脫離實(shí)際過度追求規(guī)模擴(kuò)張。在次貸危機(jī)影響擴(kuò)散，新一輪宏觀調(diào)控尚在進(jìn)行中，企業(yè)面臨大考的情況下，自己也要做好過冬的準(zhǔn)備。“非常小器圣雅倫”做指甲鉗的奮斗目標(biāo)是要做中國的“螞蟻軍團(tuán)”，打造全球指甲鉗行業(yè)的“鋒芒艦隊”，作為將企業(yè)做大做強(qiáng)的努力是令人敬佩的，但是僅僅在營銷上做文章是不行的，要求所有的加盟者都像自己一樣始終充滿激情則不現(xiàn)實(shí)。“孵化老板”作為口號固然可以起到鼓舞志氣的作用，但是在實(shí)踐中還是要按照人才的成長規(guī)律辦事，因為現(xiàn)實(shí)中沒有撒豆成兵的奇跡。

　　競爭策略難免有幾分詭橘，但還是要以誠性為本。能夠?qū)⑵髽I(yè)作到一定程度的企業(yè)家，被過去的實(shí)踐證明具有相當(dāng)把握市場機(jī)會的能力，但是在市場規(guī)則不健全的情況下，其中難免有些對“潛規(guī)則”的利用成分，如果把它作為一種擴(kuò)張的技巧則不足為訓(xùn)。在“1+3”營銷模式中，我們依稀可以看出幾分詭橘的成分，以“1+3”模式加盟可以規(guī)避勞動力成本的提高，可以解決宏觀調(diào)控中市場擴(kuò)張的資金鏈問題，甚至可以利用“直復(fù)營銷”概念繞過《直銷管理條例》等法規(guī)對直銷企業(yè)規(guī)定的較高的門檻。加盟商、分公司、獨(dú)立法人，在法律概念上很難統(tǒng)一。實(shí)踐證明，當(dāng)大家都在用時髦的字眼掩蓋常規(guī)營銷，價格越賣越低，費(fèi)用越來越大，營銷人員抱怨越來越多，管理者壓力越來越大的時候，營銷恰恰需要草根習(xí)性的“鳳凰涅盤”。

    管理者在自己的地盤中固然可以一廂情愿，但是要想得到合理的回報就必須及時回歸清醒。從圣雅倫總部到兩個分公司，既然大家對“1+3”營銷模式有不同的看法，那么梁伯強(qiáng)先生在這個問題上就孤掌難鳴。梁伯強(qiáng)先生作為靈魂人物在圣雅倫總部到兩個分公司中的權(quán)威是不會受到挑戰(zhàn)的，但是如果一定要通過企業(yè)的起落來驗證自己的思路，不惜耗費(fèi)有限的資源做試驗，這固然反映了梁伯強(qiáng)先生的執(zhí)著，但也是一廂情愿。德魯克認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于結(jié)果。要想在營銷上有所突破，過去的成功者必須“一邊跑一邊回頭學(xué)走路”，在宏觀形勢變化時更是如此。好在梁伯強(qiáng)先生已經(jīng)這樣做了，開始把精力集中在專賣店設(shè)置的創(chuàng)新上，即從頭做起。