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市場(chǎng)觀察
萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)創(chuàng)新與"訂單地產(chǎn)”
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何為“訂單地產(chǎn)”
“ 訂單地產(chǎn)”核心內(nèi)容是在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中，招商在前，開工建設(shè)在后。避免了建成之后租不出去，既保證了開發(fā)商的利益，也能滿足租戶的需求。主要內(nèi)容包括四個(gè)方面。
1、聯(lián)合協(xié)議。租戶首先和萬達(dá)簽一個(gè)聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定相關(guān)條款，包括目標(biāo)城市選擇、面積要求、租金條件等等。
2、平均租金。為實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，萬達(dá)和與自己簽署聯(lián)合發(fā)展協(xié)議的租戶約定，全國(guó)除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就單個(gè)城市租金水平進(jìn)行談判。
3、共同設(shè)計(jì)。萬達(dá)根據(jù)租戶需求量身定制。
第四、先租后建。主力店租戶先簽合同或確認(rèn)書，然后萬達(dá)才開工，約定不論租戶是否開業(yè)，建成后三個(gè)月開始計(jì)租。
“訂單地產(chǎn)”形成的背景
1、萬達(dá)自身做百年企業(yè)的戰(zhàn)略需要
2002年，萬達(dá)在中國(guó)房地產(chǎn)界第一家提出做百年企業(yè)，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要三個(gè)基礎(chǔ)：物質(zhì)基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。萬達(dá)集團(tuán)將其中的物質(zhì)基礎(chǔ)概括為“長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流”。做住宅，現(xiàn)金流不穩(wěn)定，只有做收租型物業(yè)才能創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
2、入世后商業(yè)業(yè)態(tài)變革帶來機(jī)遇
中國(guó)2001年正式加入WTO后，零售業(yè)面臨全面開放。伴隨著跨國(guó)零售企業(yè)的進(jìn)入，國(guó)際上流行的商業(yè)業(yè)態(tài)也開始在中國(guó)興起。萬達(dá)所建的一站式購(gòu)物中心（shopping mall），正好適應(yīng)商業(yè)業(yè)態(tài)變革的要求。
3、“訂單地產(chǎn)”適應(yīng)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律
跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后多采取租店經(jīng)營(yíng)的方式，很少自己購(gòu)買物業(yè)。萬達(dá)做”訂單地產(chǎn)”，既能發(fā)揮自身做房地產(chǎn)的專業(yè)特長(zhǎng)，又適應(yīng)了跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)律。
4、尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)
萬達(dá)原有的利潤(rùn)增長(zhǎng)無法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，而且中國(guó)住宅市場(chǎng)經(jīng)過多年發(fā)展之后，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)率下降。而購(gòu)物中心屬于新興領(lǐng)域，市場(chǎng)空間大，萬達(dá)搶先進(jìn)入這個(gè)行業(yè)可以做大。
“訂單地產(chǎn)”的發(fā)展歷程
1、“訂單地產(chǎn)”的起源
2000年，萬達(dá)集團(tuán)召開了一個(gè)內(nèi)部稱之為“遵義會(huì)議”的重要會(huì)議，決定回歸主業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃在這次會(huì)議中首次被提出。
商業(yè)地產(chǎn)除了開發(fā)，更重要的是經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)萬達(dá)主要進(jìn)行住宅開發(fā)，并不具備商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)商家的號(hào)召力。根據(jù)這種情況，萬達(dá)決定采取“借船出�！钡霓k法，借助商家的品牌影響力來提升萬達(dá)所開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的吸引力。2001年，萬達(dá)在開發(fā)第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——長(zhǎng)春萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)時(shí)，計(jì)劃引進(jìn)美國(guó)沃爾瑪超市。雙方的談判進(jìn)行得很艱難，歷時(shí)六個(gè)多月。通過這次談判，萬達(dá)意識(shí)到，如果不采取有效的方法，加快談判節(jié)奏，萬達(dá)的發(fā)展速度將受制于此。于是向沃爾瑪提議，將中國(guó)的城市根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、發(fā)展水平、消費(fèi)指數(shù)等指標(biāo)劃分為不同的類別，對(duì)不同類別的城市分別核定相應(yīng)的租金標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以最大化地節(jié)省談判的時(shí)間成本。萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林坦率地同談判對(duì)手說：你們是否想實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的快速發(fā)展，如果想，我們就不能被談判縛住手腳。這種合作方式打動(dòng)了沃爾瑪，雙方簽署了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，沃爾瑪和萬達(dá)在全國(guó)采取捆綁的方式發(fā)展，凡是萬達(dá)開發(fā)的購(gòu)物中心，沃爾瑪都進(jìn)駐經(jīng)營(yíng)。萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”模式邁出了關(guān)鍵一步，與沃爾瑪?shù)暮献饕渤蔀槿f達(dá)與其它零售企業(yè)合作的藍(lán)本，萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”由此確立了基本模式。
2、產(chǎn)品形態(tài)的發(fā)展歷程
萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”的產(chǎn)品形態(tài)迄今已發(fā)展到第三代。
從2002年長(zhǎng)春萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)開始，萬達(dá)把自己開發(fā)的前六個(gè)項(xiàng)目稱作單店，這是萬達(dá)第一代購(gòu)物廣場(chǎng)。 第一代購(gòu)物廣場(chǎng)的特點(diǎn)是向空中發(fā)展，一般是一個(gè)5萬平方米左右的單體樓，地下為停車場(chǎng)，第一層開設(shè)精品店，二層、三層租給沃爾瑪，四層是家居廣場(chǎng)或電影城。第一代購(gòu)物廣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)后出現(xiàn)了問題，沃爾瑪?shù)目土髁亢艽�，但首層人流卻很少，經(jīng)營(yíng)狀況不理想。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，原因在于沃爾瑪和一層精品店的目標(biāo)客戶不對(duì)應(yīng)，進(jìn)入沃爾瑪?shù)娜肆鹘^大部分是中低消費(fèi)人群，購(gòu)物以生活用品為主，這部分客戶一般不會(huì)光顧首層精品店。這一時(shí)期萬達(dá)的作品有長(zhǎng)春萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)、青島萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)、南京萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)等。
針對(duì)這一代產(chǎn)品的問題，萬達(dá)推出了第二代購(gòu)物中心，稱作組合店。每個(gè)組合店有百貨、超市、電影城、美食廣場(chǎng)、數(shù)碼廣場(chǎng)等六到十種業(yè)態(tài)，面積在１０萬平方米。避免了只有一個(gè)主力店、目標(biāo)客戶不對(duì)應(yīng)的問題。但接著又出現(xiàn)了回報(bào)率不高的新問題。因?yàn)橹髁Φ瓯壤艽�，雖然抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，交租穩(wěn)定，但租金低，影響到整個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率。
為解決這一問題， 2004年下半年，萬達(dá)開始推出以寧波、上海、北京等地購(gòu)物中心為代表的第三代購(gòu)物中心，也叫城市綜合體。其中 70%—80%是主力店，20%—30%為室內(nèi)步行街。零售業(yè)態(tài)占60%左右，休閑娛樂、餐飲文化等業(yè)態(tài)占40%左右。這種設(shè)計(jì)既避免了投資風(fēng)險(xiǎn)，又提高了投資回報(bào)率。
3、開發(fā)及管理模式的發(fā)展歷程
萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”模式也經(jīng)歷過失敗和調(diào)整。萬達(dá)在做第一代、第二代購(gòu)物中心時(shí)為平衡資金，出售過部分底層商鋪，售價(jià)比較高，而市場(chǎng)可接受的租金比較低，回報(bào)率無法滿足業(yè)主的投資預(yù)期，引起部分業(yè)主投訴甚至鬧事。同時(shí)，由于商鋪出售后無法保證商場(chǎng)整體經(jīng)營(yíng)，給萬達(dá)的后期運(yùn)營(yíng)帶來極大的困難。一旦發(fā)現(xiàn)銷售商鋪之路走不通，萬達(dá)決定，從2004年以后開發(fā)的項(xiàng)目只租不賣。但中國(guó)的金融市場(chǎng)無法提供發(fā)展購(gòu)物中心所需的長(zhǎng)期低成本資金。恰在此時(shí)，國(guó)家開始宏觀調(diào)控，把商業(yè)地產(chǎn)列為不發(fā)放貸款的行業(yè)之一。資金成為困擾萬達(dá)成長(zhǎng)的最大瓶頸。下一步如何走，萬達(dá)通過考察世界購(gòu)物中心發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)信托基金是解決購(gòu)物中心發(fā)展資金問題的最好途徑，但國(guó)內(nèi)尚未放開這一領(lǐng)域。于是萬達(dá)決定到國(guó)際資本市場(chǎng)融資，經(jīng)過一年多努力，與一家國(guó)際投行在境外成立了一支房地產(chǎn)投資基金（REITS），解決了資金問題，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)實(shí)踐的過程中，萬達(dá)也不斷的強(qiáng)化管理，積極主動(dòng)的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的需要。2004年，萬達(dá)組織編寫了幾十萬字的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理制度，并幾乎以一年一版的節(jié)奏進(jìn)行調(diào)整，將開發(fā)經(jīng)驗(yàn)固化到流程中，有效的控制了快速擴(kuò)張過程中的風(fēng)險(xiǎn)。
2005年末，萬達(dá)進(jìn)行了自成立以來最大的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。將原來三級(jí)管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為兩級(jí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，以更好的調(diào)配資源，配合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。同時(shí)成立了萬達(dá)商業(yè)管理公司，負(fù)責(zé)購(gòu)物中心的后期運(yùn)營(yíng)。2006年8月，萬達(dá)成立了商業(yè)規(guī)劃研究院。
至此，萬達(dá)打通了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從融資、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商到后期運(yùn)營(yíng)。
“訂單地產(chǎn)”的社會(huì)效益及對(duì)行業(yè)貢獻(xiàn)
每個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)能為社會(huì)新增近萬個(gè)就業(yè)崗位。
每個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)能為項(xiàng)目所在城市每年增加幾千萬元甚至超億元的稅收；
一站式綜合購(gòu)物中心，能夠全方位滿足群眾的購(gòu)物需求；
每個(gè)萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)均成為城市標(biāo)志性建筑。
“訂單地產(chǎn)”更重要的是對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)。
1、引導(dǎo)行業(yè)減少盲目投資�！坝唵蔚禺a(chǎn)”由零售商決定在哪建購(gòu)物中心，如果旁邊500米有一個(gè)相同業(yè)態(tài)的購(gòu)物中心，他就不敢再在這兒租賃經(jīng)營(yíng)，這就可以避免重復(fù)投資。
2、減少資源浪費(fèi)。房地產(chǎn)占用了中國(guó)多數(shù)的資源，如果購(gòu)物中心建起來之后招不到租戶，就會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。而“訂單地產(chǎn)”是先租后建，避免了租不出去的現(xiàn)象。
3、減少金融風(fēng)險(xiǎn)�！坝唵蔚禺a(chǎn)”最重要的是現(xiàn)金流有保證，有穩(wěn)定租金收入還本付息。另外“訂單地產(chǎn)”容易做信托基金，走直接融資的道路，減少對(duì)銀行的依賴。
萬達(dá)的第三代購(gòu)物中心——城市綜合體的開發(fā)能力成為萬達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。城市綜合體包括購(gòu)物中心、公寓、寫字樓等功能單元，能夠給城市帶來就業(yè)、稅收、品牌等綜合效益。萬達(dá)通過對(duì)“訂單地產(chǎn)”模式不斷地完善，具備了操作超大規(guī)模城市綜合體項(xiàng)目的能力，從而極大地增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式給萬達(dá)帶來了飛躍式的發(fā)展。目前萬達(dá)已在全國(guó)四十多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國(guó)開業(yè)19個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，6家五星級(jí)酒店，持有的收租物業(yè)面積達(dá)到300萬平方米，成為中國(guó)最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。
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