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市場觀察
用友eHR案例：大連萬達重塑核心能力
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房地產(chǎn)行業(yè)的HR管理難題
中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨從千萬艘小漁船向幾艘巨型航空母艦的轉(zhuǎn)變，行業(yè)集中度提高，優(yōu)質(zhì)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，大量資源從小規(guī)模企業(yè)向大規(guī)模企業(yè)集中。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，依靠粗放式管理依然能夠獲得超額利潤的時代已經(jīng)過去，未來房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭更大程度上是管理能力的競爭，是精細化管理能力的競爭。
房地產(chǎn)行業(yè)在人力資源管理方面，具有流動率高、專業(yè)性強、工作關系復雜、地域覆蓋廣且管理跨度大，經(jīng)營管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國家政策法規(guī)的影響非常大等特點�？鐓^(qū)域人力資源管理的成功運作對于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)�；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。
這在房地產(chǎn)企業(yè)向?qū)I(yè)化、規(guī)范化和精細化變革的過程中，無疑進一步提升了管理的難度。而解決這個問題的重要途徑就是通過信息化平臺來提高企業(yè)的整體信息互通和流程協(xié)同，讓人力資源成為企業(yè)不可替代的競爭優(yōu)勢。
內(nèi)部協(xié)同 彰顯航母實力
大連萬達集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，現(xiàn)已成為一個集團化、跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。大連萬達在全國30余個城市投資項目，集團已在全國開業(yè)19個萬達廣場，擁有大量商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)營，同期多個項目經(jīng)營。商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的特點就是項目復雜度高，涉及建筑學、建工、土木、材料，甚至聲學等多重復雜技術。
跨地域、集團化呼喚實時管理
隨著大連萬達組織機構(gòu)的擴大，集團迫切要求更有效地提升各級組織機構(gòu)的工作效率，如何把集團所有組織和資源統(tǒng)一在一個管理平臺下是萬達管理層決定信息化的前提。由于處理手段的限制，集團項目管理動態(tài)成本分析，做不到透明化管理，集團對各個項目動態(tài)成本管理相對滯后，難以將文檔管理、業(yè)務處理、人力資源進行有效地整合，建立一個真正的大集中管理平臺，因此無法得到準確人力資源數(shù)據(jù)和與人力資源相關的其他數(shù)據(jù)。
商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的核心業(yè)務，該行業(yè)人力資源管理的突出特點是人員流動性大，項目組織和管理必須具備快速的市場反應能力。針對這種狀況，萬達集團認為，作為集團的核心業(yè)務，只有實時掌控該行業(yè)人力資源的信息，才能及時調(diào)整人力資源配置，以應對外部市場環(huán)境的變化。而原有每兩周一次的高層管理者例會，只能掌握上月通過Excel統(tǒng)計的人員歷史數(shù)據(jù)，其原因在于人力資源數(shù)據(jù)以月度為上報周期。
當更多的地產(chǎn)企業(yè)依靠"拿地能力"發(fā)展時，大連萬達走出了現(xiàn)代企業(yè)向管理要發(fā)展，要提升，要利潤的重要一步。此時，大連萬達內(nèi)部在進行一場管理變革，其目標之一，就是用好自己最優(yōu)秀的人才，從而最終建立自身的核心競爭力。
房地產(chǎn)行業(yè)的HR管理難題
中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨從千萬艘小漁船向幾艘巨型航空母艦的轉(zhuǎn)變，行業(yè)集中度提高，優(yōu)質(zhì)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，大量資源從小規(guī)模企業(yè)向大規(guī)模企業(yè)集中。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，依靠粗放式管理依然能夠獲得超額利潤的時代已經(jīng)過去，未來房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭更大程度上是管理能力的競爭，是精細化管理能力的競爭。
房地產(chǎn)行業(yè)在人力資源管理方面，具有流動率高、專業(yè)性強、工作關系復雜、地域覆蓋廣且管理跨度大，經(jīng)營管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國家政策法規(guī)的影響非常大等特點�？鐓^(qū)域人力資源管理的成功運作對于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)�；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。
這在房地產(chǎn)企業(yè)向?qū)I(yè)化、規(guī)范化和精細化變革的過程中，無疑進一步提升了管理的難度。而解決這個問題的重要途徑就是通過信息化平臺來提高企業(yè)的整體信息互通和流程協(xié)同，讓人力資源成為企業(yè)不可替代的競爭優(yōu)勢。
內(nèi)部協(xié)同 彰顯航母實力
大連萬達集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，現(xiàn)已成為一個集團化、跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。大連萬達在全國30余個城市投資項目，集團已在全國開業(yè)19個萬達廣場，擁有大量商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)營，同期多個項目經(jīng)營。商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的特點就是項目復雜度高，涉及建筑學、建工、土木、材料，甚至聲學等多重復雜技術。
跨地域、集團化呼喚實時管理
隨著大連萬達組織機構(gòu)的擴大，集團迫切要求更有效地提升各級組織機構(gòu)的工作效率，如何把集團所有組織和資源統(tǒng)一在一個管理平臺下是萬達管理層決定信息化的前提。由于處理手段的限制，集團項目管理動態(tài)成本分析，做不到透明化管理，集團對各個項目動態(tài)成本管理相對滯后，難以將文檔管理、業(yè)務處理、人力資源進行有效地整合，建立一個真正的大集中管理平臺，因此無法得到準確人力資源數(shù)據(jù)和與人力資源相關的其他數(shù)據(jù)。
商業(yè)地產(chǎn)是萬達集團的核心業(yè)務，該行業(yè)人力資源管理的突出特點是人員流動性大，項目組織和管理必須具備快速的市場反應能力。針對這種狀況，萬達集團認為，作為集團的核心業(yè)務，只有實時掌控該行業(yè)人力資源的信息，才能及時調(diào)整人力資源配置，以應對外部市場環(huán)境的變化。而原有每兩周一次的高層管理者例會，只能掌握上月通過Excel統(tǒng)計的人員歷史數(shù)據(jù)，其原因在于人力資源數(shù)據(jù)以月度為上報周期。
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