李永杰：商業(yè)不動產(chǎn)的大管家

    核心提示：“同樣一塊蛋糕，由商業(yè)不動產(chǎn)管家來幫你做，會做得更大更好”　　
    李永杰，1964年生，1988年畢業(yè)于同濟大學(xué)工民建專業(yè)。李永杰介紹說，現(xiàn)在隨著“弘基廣場”系列的成功，休閑商業(yè)地產(chǎn)的概念也已被人們普遍接受。
　　“同樣一塊蛋糕，由商業(yè)不動產(chǎn)管家來幫你做，會做得更大更好”
　　李永杰，1964年生，1988年畢業(yè)于同濟大學(xué)工民建專業(yè)。92年離開中華企業(yè)下海，在上海城建學(xué)院建筑設(shè)計研究院擔(dān)任院長助理等職，自1996年起至今，任上海弘基企業(yè)(集團)股份有限公司董事長、總裁，一手創(chuàng)辦了“弘基”、“創(chuàng)邑”兩大商業(yè)不動產(chǎn)品牌。榮獲2007年“上海市優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者”、2007年“上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物”、2008年“上海十大青年經(jīng)濟人物提名獎”。
　　初見李永杰，給人第一感覺就是真誠直率、精力充沛。在交談中，《上海國資》記者注意到在他的辦公案頭掛著一幅字：不知而不慍，便問其是否有何典故。誰知李永杰坦率地說：“其實我做任何事都是很偶然的。以前我的辦公室空蕩蕩的，一個書法家朋友過來玩，提議給我寫幅字，我就在論語里找到了這句話，正好符合我當(dāng)時的心情，于是就請他寫了這幾個字�！�
　　循著李永杰的“偶然說”，我們又聊到了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，照他的解釋：“我的人生有很多的偶然因素，包括做弘基廣場、創(chuàng)意園區(qū)等，都很偶然。”然而，真的一切都是偶然嗎？28歲，當(dāng)許多人都沒有辦法尋求“而立”之時，李永杰卻果敢地拋下國企的鐵飯碗謀求下海打拼，莫不是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，誰會有這種魄力呢？
　　“一開始的理念其實是模糊的，但是到目前為止已經(jīng)很明確了，就是我們只做管家，做商業(yè)不動產(chǎn)的管家！”李永杰堅定地說。
　　第一次偶然：集體企業(yè)瀕危轉(zhuǎn)制
　　每一個成功者都有一個開始，勇于開始，敢于選擇，才能找到成功的路。然而，在許多人一窮二白的時候，找到成功的起點，就是難點所在。李永杰找準(zhǔn)了，他的原因很簡單，動機很單純：“92年就下海了，那時候很窮，就是覺得當(dāng)時國企的體制讓工資收入太死板，所以就下海了�！�
　　初下海時，李永杰兜里一共攢著幾千塊錢，創(chuàng)業(yè)無從談起。因為大學(xué)學(xué)的是工民建，就是工業(yè)與民用建筑設(shè)計，于是辭去了國企的鐵飯碗后，李永杰做起了建筑設(shè)計。
　　建筑設(shè)計行業(yè)在當(dāng)時管理得還是比較死的，因為沒有私營設(shè)計院，所以李永杰就帶著自己的專業(yè)技能找掛靠。1996年，他以應(yīng)聘上崗的方式進入了當(dāng)時的三益設(shè)計院。
　　此時，李永杰的第一個“偶然”的機遇來了：三益設(shè)計院在當(dāng)時是一家瀕臨倒閉的、街道管轄的集體所有制設(shè)計院，全上海只此一家。李永杰進去以后，恰逢國家政策允許多種經(jīng)濟成分并存，允許個人參股設(shè)計院；同時，國家也在搞試點，一個省可以有一到兩家民營建筑設(shè)計院；加上當(dāng)時的三益設(shè)計院是乙級資質(zhì)，國家規(guī)定集體制的設(shè)計院不能升級，而私營設(shè)計院則有機會升到甲級，于是李永杰等人就和當(dāng)時的集體經(jīng)濟所有者商量，能否把這家瀕臨倒閉的設(shè)計院轉(zhuǎn)制，搞民營設(shè)計院。
　　結(jié)果這個想法和街道領(lǐng)導(dǎo)一拍即合，瀕臨倒閉的三益設(shè)計院被李永杰接手改制為一家民營設(shè)計院。
　　從做設(shè)計起步，李永杰稱這是“以科技服務(wù)在做原始積累”。經(jīng)過不懈地努力和不斷的發(fā)展，三益建筑設(shè)計院已從接手之初年產(chǎn)值200萬元增長到現(xiàn)在的8000萬元，并成為國家建設(shè)部首批頒發(fā)甲級資質(zhì)的民營設(shè)計單位之一，李永杰他們當(dāng)初的設(shè)想終于成真。
　　第二次偶然：閑置地塊拋出橄欖枝
　　與大多數(shù)開發(fā)商喜歡做住宅不一樣，李永杰從一開始就做商業(yè)地產(chǎn)，對于這點，李永杰也歸結(jié)為是出于“偶然”：“做弘基廣場有一定的偶然性。當(dāng)時有大量的土地拋荒，而且都是在市中心，于是國家出臺政策，要求做綠化，并可以延長批租期。然后就有人來找我設(shè)計�！�
　　李永杰說，因為這種設(shè)計是一種臨時開發(fā)，所以就需要有膽量去嘗試做，一般很少有人愿意嘗這個鮮�！皼]人做那不如我們自己嘗試找投資去做。于是就這么很偶然地去做了休閑廣場�！�
　　2000年元月，位于徐家匯的弘基休閑廣場正式開業(yè)。這是一座集餐飲、娛樂、休閑為一體的綜合性廣場，甫一推出，不但成為年輕一族時尚休閑場所的代名詞，更是激發(fā)了滬上商鋪投資的新一輪熱潮。
　　“GDP發(fā)展到一定程度后，人們的生活就會明顯改善，這樣在工作之余就會想到休閑。弘基廣場的地塊雖是臨時用地，但地處徐家匯核心，做休閑商業(yè)地產(chǎn)正適合工作忙碌的白領(lǐng)們的休閑需求�！崩钣澜苷f，當(dāng)初考慮設(shè)計定位為休閑廣場，其實是出于一種商人的本能。
　　2002年，又開發(fā)了四川北路“弘基假日廣場”，成為四川北路的景點式時尚商業(yè)休閑中心�！八拇ū甭返捻椖浚�一開始走了很多彎路，給了我們很大的教訓(xùn)�！崩钣澜苷f，最初完全是按照所謂的國際規(guī)則、商業(yè)規(guī)則去做，后來發(fā)現(xiàn)其實商業(yè)的成長是有規(guī)律的，片面地強調(diào)了收益而忽略了“養(yǎng)鋪”的過程，必然會走一些彎路。
　　“商業(yè)地產(chǎn)最容易做的就是跟開發(fā)住宅那樣，造好房子后賣掉，迅速回籠資金后再開發(fā)新項目；最難做的就是造好房子后還要將商鋪做旺，這里難就難在對商鋪的后期經(jīng)營管理。”李永杰一言切中要害：“商業(yè)不動產(chǎn)的竅門也就在這里：不同的業(yè)態(tài)、不同的地段，它會有不同的表現(xiàn)形勢，能夠讓它最快速地興旺起來，這個過程實際是要經(jīng)驗積累的，看的多就會理解得多，看得不多就不知道怎么弄。從四川北路開始，公司開發(fā)的所有項目都由自己統(tǒng)一策劃統(tǒng)一推廣統(tǒng)一管理，即使是出租給經(jīng)營戶的鋪面也是如此�！�
　　同樣，2003年，開發(fā)“寶山弘基文化休閑廣場”也有“偶然性”：當(dāng)時只是陪著朋友去看地，結(jié)果朋友走了，李永杰卻留下了�！皩毶胶牖�文化廣場”以特色餐飲專門店彌補了寶山商業(yè)的空白點，投資建造的弘基影城，更為周邊的文化生活倍添色彩。
　　李永杰介紹說，現(xiàn)在隨著“弘基廣場”系列的成功，休閑商業(yè)地產(chǎn)的概念也已被人們普遍接受。
　　而今，弘基休閑廣場在上�？煞Q得上是家喻戶曉，成為市民出游的新消費坐標(biāo)。不但公司被上海市工商行政管理局評為年度免檢企業(yè)，守合同重信用企業(yè)，“弘基”品牌更是在上海商業(yè)房地產(chǎn)界享有較高的知名度和美譽度。
　　第三次偶然：舊廠房煥發(fā)新生命
　　正是由于敏銳的市場洞察力，2004年起，李永杰又致力于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。位于長寧區(qū)段蘇州河畔的創(chuàng)邑？河，最早為30年代日本豐田紗廠棉花倉庫，解放后劃歸國棉五廠作為倉庫。總面積為4500平方米。地處繁華的中山公園板塊，又是上海市凱旋路多媒體產(chǎn)業(yè)走廊的北龍頭，因此，國棉五廠有意將這個舊廠房改造為吸納設(shè)計公司的“多媒體創(chuàng)意園”，即針對多媒體創(chuàng)意設(shè)計、影視制作、廣告設(shè)計和建筑環(huán)境設(shè)計等相關(guān)企業(yè)營造一個產(chǎn)業(yè)集聚、錯位經(jīng)營、交流互動且環(huán)境優(yōu)美的辦公場所，形成了良好的設(shè)計產(chǎn)業(yè)集聚。
　　“做創(chuàng)意園區(qū)是第三次偶然選擇，原因也很簡單：因為我們沒有占有太多的資源，但我們有一定的知識，容易對新事物形成一定的思考，或者做出一般非專業(yè)的人員不具有的判斷�！�
　　李永杰介紹說，“創(chuàng)邑”只是他們打造商業(yè)不動產(chǎn)形成的一個品牌。弘基的定位就是做商業(yè)不動產(chǎn)運營管理的管家，“比如你是資本家，把大樓造好了，又缺乏相關(guān)專業(yè)的團隊管理，那么我就做你的管家。按照你的理念，用我的特長來幫你管。比如這幢樓買來是2億，經(jīng)過我們的包裝、運營，包括專業(yè)知識的疊加，就超出2億了。同樣一塊蛋糕，由商業(yè)不動產(chǎn)管家來幫你做，會做得更大更好�！�
　　公司繼2005年成功完成“創(chuàng)邑？河”改建項目后，又在凱旋路武夷路路口的原大明橡膠廠開發(fā)了以時尚創(chuàng)意為主題的園區(qū)，該園區(qū)地處繁華的中山公園板塊，由4000平方米的樓宇組成；在真北路、金沙江路交界處改造了原上海離合器總廠，打造“創(chuàng)邑？金沙谷”，總建筑面積23,000平方米；將黃浦區(qū)新碼頭街55號上海油脂廠舊房改造為“創(chuàng)邑？老碼頭”，建筑面積為15000平方米；在長寧區(qū)愚園路1107號原上海長征制藥廠廠房基礎(chǔ)上改造了“創(chuàng)邑？國際園”，建筑面積13000平方米；在寶山區(qū)同濟路、友誼路路口原上海幸福摩托車廠壓鑄車間基礎(chǔ)上，改建了“創(chuàng)邑？幸福灣”，總建筑面積在31000平方米？?
　　將現(xiàn)代商業(yè)元素與上海老廠房、舊車間完美融合，李永杰已經(jīng)做到了駕輕就熟、游刃有余。截至2008年，公司累計開發(fā)及在開發(fā)的以“創(chuàng)邑”為品牌的創(chuàng)意園區(qū)項目共計7個，創(chuàng)邑？河、創(chuàng)邑？源、創(chuàng)邑？金沙谷和創(chuàng)邑？老碼頭已分別取得由上海市經(jīng)委授牌的“上海市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”稱號，創(chuàng)邑？國際園、創(chuàng)邑？幸福灣及創(chuàng)邑？YOUNG項目也將申報新一批“上海市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”。由此，形成了滬上一系列不同風(fēng)格的創(chuàng)意園區(qū)。
　　“其實說到底，我們還是占了國企的光。一些國有企業(yè)的舊廠房、閑置土地，從國企的資源配置角度來說，是一種資源浪費；而現(xiàn)在能夠?qū)⑺鼈冏儚U為寶，從社會發(fā)展角度來說，則是進步。”李永杰說。
　　最終的必然：加速發(fā)展尋求上市
　　提起上市，李永杰說，早在5、6年前就有了念頭�！爱�(dāng)時還不懂有主板、中小板之分，所以那時覺得上市僅僅是一個設(shè)想，還很遙遠(yuǎn)。后來逐漸發(fā)現(xiàn)還有中小板、創(chuàng)業(yè)板，就感覺上市離我們越來越近了。目前弘基的資產(chǎn)規(guī)模約6億，盈利每年能達到4、5千萬�！崩钣澜芘d奮地說，“早在5、6年前弘基就一直以上市公司的目標(biāo)來要求自己，現(xiàn)在，我們的機會來了�！�
　　“做民營企業(yè)，資源瓶頸和資金瓶頸是兩個絕對的制約因素。因此這方面我還是呼吁政府能多給一些支持�！�
　　李永杰認(rèn)為，如果弘基能上市成功的話，企業(yè)就拓寬了一條資金渠道，“如果我們有好的發(fā)展機會，就可以通過股市來募集資金，企業(yè)的發(fā)展就會更迅速、如虎添翼，也會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。因此對于民營企業(yè)來說，上市具有絕對的加速功能�！�
　　商業(yè)地產(chǎn)項目不同于住宅項目，商業(yè)地產(chǎn)在建成時只是一個半成品，甚至只是整個項目的開始，因為商業(yè)地產(chǎn)需要依賴于后期的運營才能夠體現(xiàn)其價值，住宅項目型的“開發(fā)-銷售”模式并不能照搬。隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)逐步形成的競爭格局，市場化程度也將逐步提高。
　　“一開始的理念其實是模糊的，但是到目前為止已經(jīng)很明確了，就是我們只做管家，做商業(yè)不動產(chǎn)的管家�！崩钣澜軋远ǖ卣f，“企業(yè)發(fā)展到今天，我們一直倡導(dǎo)的理念是做個負(fù)責(zé)任的公司，你做的任何事情必須向大家負(fù)責(zé)。可以允許做錯，但是錯了以后要改、要負(fù)責(zé)�！�
　　“目前，人才是我們最大的短板，也是我們最大的強項。短板是相對于國際化而言，強項是因為我們走得比別人早，本土化來說，我們的人才一定是最有經(jīng)驗的�！崩钣澜芙榻B說，經(jīng)過多年運作，公司已經(jīng)形成了集商業(yè)不動產(chǎn)投資、策劃、設(shè)計、招商、運營和管理的諸多團隊，他們既擁有獨當(dāng)一面的能力，又能有效的與其他業(yè)務(wù)模塊展開互動。弘基把他們這種“全程一體，專業(yè)協(xié)同”的服務(wù)模式稱為專業(yè)的“魚骨”服務(wù)模式，每一模塊就像是“魚骨”上的“刺”，而公司端到端的整合與管理體系則是這根“魚骨”——以策劃為先導(dǎo)、以設(shè)計為紐帶、以招商和運營為中心。
　　同時，李永杰還介紹，公司自成立以來，長期重視對人才的培養(yǎng)和激勵，因此人才隊伍較為穩(wěn)定。各公司的高層管理人員和一些中層骨干均在成立初期就加入公司，這讓管理團隊較為穩(wěn)定，也使公司減少了因人員轉(zhuǎn)換帶來的低效率，為企業(yè)贏得客戶和不斷開拓新項目，奠定了穩(wěn)固的人才和管理基礎(chǔ)。
　　此外，公司通過股份制改造，實施員工持股，進一步穩(wěn)定了員工隊伍，為公司未來持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)�！拔覀冇�100多個股東，全是自己的職工，凡是工作5年以上的，開車的也有。大家多多少少都有一份，這個其實也是一個共同富裕的方法。”這番話，讓我們看到強勢的李永杰也有溫情的一面。