關(guān)于我們
聯(lián)系方式
電 話：0579-85099786
郵 箱：cnsxc1998@163.com
QQ：1832216846
857822969
地 址：中國(guó)義烏市總部經(jīng)濟(jì)公館2號(hào)樓2單元5樓（義烏貝村路1108號(hào)）
郵 編：322000
網(wǎng)站首頁(yè) > 市場(chǎng)觀察
市場(chǎng)觀察
紅星美凱龍董事車建新從"君主制"到"總統(tǒng)制"
 |
 |
紅星美凱龍董事長(zhǎng)車建新一直稱自己是部“動(dòng)力十足、不斷成長(zhǎng)的機(jī)器”。
在媒體頻頻亮相之余，他的遠(yuǎn)大抱負(fù)令人印象深刻：那便是打造一個(gè)來(lái)自中國(guó)的世界商業(yè)品牌。在他看來(lái)，國(guó)外連鎖品牌可以在中國(guó)生根落地，“為什么我不能把店開到歐洲、開到美國(guó)去？”
帶著這樣的理想，他率領(lǐng)紅星美凱龍迅速地“攻城略地”。哪怕是金融危機(jī)陰霾尚未散去的2009年，公司依然逆勢(shì)開了20家大型門店。與此同時(shí)，車建新耗資3億元在上海真北路店打造了公園式家居賣場(chǎng)。在那里，森林公園、時(shí)光動(dòng)車、太空云梯、未來(lái)之家與大大小小的建材品牌鱗次櫛比。
“原來(lái)公司實(shí)行的是‘君主制’，如今公司內(nèi)部是體制在起作用，好的人才能夠充分發(fā)揮。現(xiàn)在的紅星美凱龍更像是‘總統(tǒng)制’，我這個(gè)總統(tǒng)即有權(quán)也沒(méi)權(quán)，我的所有決策必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)這一關(guān)�！避嚱ㄐ抡f(shuō)。
然而，無(wú)論是建第七代“情景體驗(yàn)家居MALL”，還是在國(guó)內(nèi)的快速擴(kuò)張，抑或是請(qǐng)明星做形象代言人，紅星美凱龍近年來(lái)的高調(diào)都招來(lái)了不少好奇的目光。人們?cè)诖箝_眼界之余，各種質(zhì)疑聲也接踵而至。
比如，花巨資做的公園式設(shè)計(jì)是引領(lǐng)潮流還是故意炒作？這種公園商場(chǎng)對(duì)銷售究竟有多少提振作用？相比之下，更多的疑問(wèn)指向了公司的商業(yè)模式——紅星美凱龍究竟靠什么賺錢？是零售連鎖還是商業(yè)地產(chǎn) (論壇 新聞)？是品牌經(jīng)營(yíng)還是資本運(yùn)作？
事實(shí)上，紅星美凱龍近年來(lái)一直處于輿論的風(fēng)口浪尖。面對(duì)外界的這些疑問(wèn)，不妨看看車建新如何作答。
整合行業(yè)
我們要做的就是“像煉油一樣把好的煉出來(lái)，把差的淘汰出去”
《21世紀(jì)》：紅星美凱龍的經(jīng)營(yíng)模式最初是如何設(shè)計(jì)出來(lái)的？
車建新：我們商場(chǎng)在1988年時(shí)開了第一家店，一年半就碰到了拆遷，到1989年底又開了一個(gè)店，過(guò)了一年多也拆掉了。
1999年時(shí)我們又開了一家店，一年半左右也拆掉了。到了2000年，我們租了人家的菜市場(chǎng)來(lái)做，樓下是賣蔬菜的，我們上面在賣家具，沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間又被拆掉了，所以紅星美凱龍的前身一直在拆遷，日子不好過(guò)。
從那以后，我們就從頭到尾不想租別人的房子。我們天天都在害怕，花時(shí)間和房東打交道，最擔(dān)心的不是價(jià)格，而是他到時(shí)可以不租給你。后來(lái)覺得這樣不行，被逼得老是要拆遷，還是應(yīng)該自己蓋房子。
于是，我們就開始自主拿地、自主運(yùn)營(yíng)商場(chǎng)，并且長(zhǎng)期持有。這樣也可以省去中間環(huán)節(jié)，因?yàn)槲胰绻赓U別人的物業(yè)再租給商戶，始終是二道販子，永遠(yuǎn)沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)做起來(lái)了。十幾年來(lái)，我們的房產(chǎn)從來(lái)沒(méi)有賣過(guò)，也不愿意賣，這些房產(chǎn)是我們經(jīng)營(yíng)的載體。
《21世紀(jì)》：你如何看目前國(guó)內(nèi)家居零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局？目前處于怎樣的發(fā)展階段？
車建新：我們這個(gè)行業(yè)在十年之前是很不行的，用一句話概括，就是魚龍混雜。那個(gè)時(shí)候，人們熟知的就是諸如百安居之類的歐美賣場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的就是東方家園。作為老百姓、專家、政府都是擁護(hù)這種模式的，因?yàn)檫@種建材超市的模式是全球通用的。
經(jīng)過(guò)這10年，紅星美凱龍是做了一點(diǎn)事情，最主要的就是模式創(chuàng)新。我當(dāng)時(shí)做市場(chǎng)是用兩句話來(lái)解決的，一句話是“像煉油一樣把好的煉出來(lái)，把差的淘汰出去”，還有一句就是“用商場(chǎng)的模式管理市場(chǎng)”。
但我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)和國(guó)外比，規(guī)模還很小。家得寶占了美國(guó)40％到50％的市場(chǎng)份額，它的銷售規(guī)模大約是三千億，我們還只是它的百分之一左右。但紅星美凱龍的發(fā)展趨勢(shì)是在不斷壯大的。
目前，國(guó)內(nèi)的家居賣場(chǎng)還是在諸侯分割的時(shí)代，有些稱霸長(zhǎng)三角，有些稱霸珠三角，有些只是在個(gè)別城市。眼下，中國(guó)有兩三千家賣場(chǎng)，但國(guó)外只有五六家大的賣場(chǎng)品牌，因此這個(gè)行業(yè)將來(lái)一定會(huì)整合。
模式創(chuàng)新
商業(yè)模式的升級(jí)創(chuàng)新，我是仔細(xì)研究了老百姓的購(gòu)物心理。洞察消費(fèi)者的需求相當(dāng)重要
《21世紀(jì)》：你曾經(jīng)提到，紅星美凱龍?jiān)趹?zhàn)略上實(shí)行“全球名牌捆綁式經(jīng)營(yíng)”，并將自身定位成“家居品牌孵化器”，能否具體描述下這種捆綁模式和孵化器的作用？
車建新：這是比較適合中國(guó)的一種模式。
所謂捆綁式，就是讓工廠和地區(qū)代理商進(jìn)入紅星美凱龍的商場(chǎng)，租金只是我們的一個(gè)盈利方式，但我們更多的是把他們引進(jìn)來(lái)，使我們的平臺(tái)變?yōu)橐粋�(gè)銷售渠道。
我們的收入只是租金部分，但我們還給工廠提供統(tǒng)一營(yíng)銷、售后服務(wù)、銷售培訓(xùn)等。這樣就會(huì)形成一種捆綁，規(guī)模大了之后就形成一種集聚效應(yīng)。需要指出的是，我們的模式和百安居不同，在紅星的商場(chǎng)，終端消費(fèi)者還是掌握在品牌廠商手中的。我們只是提供一個(gè)平臺(tái)，去配合商戶做一些統(tǒng)一的營(yíng)銷。
品牌廠商在紅星美凱龍布置了展廳后，首先它要不斷地推進(jìn)客戶體驗(yàn)，第二，它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要具備競(jìng)爭(zhēng)力，第三，價(jià)格必須有優(yōu)勢(shì)。我們的平臺(tái)能夠讓入駐的品牌商、代理商相互促進(jìn)，激發(fā)他們的競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，因此這種捆綁式的銷售對(duì)產(chǎn)業(yè)起到的無(wú)形作用是相當(dāng)大的。
之所以說(shuō)我們對(duì)工廠有培育功能，因?yàn)槲覀儺?dāng)天就返還現(xiàn)金給商家，并不會(huì)把現(xiàn)金留在自己手里。第二，他們租借紅星美凱龍的展廳來(lái)做銷售，省去了中間環(huán)節(jié)，廠家直銷或者地區(qū)代理商直銷在價(jià)格上也有優(yōu)勢(shì)。
對(duì)小的工廠來(lái)說(shuō)，它們沒(méi)有好的渠道，如果自己拿貨去賣肯定處處受壓，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。但在我們這種模式下，各個(gè)商戶享受的都是同樣的租金待遇。所以我們對(duì)小工廠的成長(zhǎng)是起到完完全全的孵化器作用的。
《21世紀(jì)》：近幾年除了快速擴(kuò)張外，紅星美凱龍還做了許多創(chuàng)新，例如在上海耗資修建未來(lái)之家體驗(yàn)館，修建“第八代店”，配套停車場(chǎng)等設(shè)施，提升消費(fèi)體驗(yàn)等。你們終端店鋪升級(jí)換代、進(jìn)化的邏輯是什么？
車建新：從租賃房改造的第一代商場(chǎng)起步，到第二代買地自建商場(chǎng)，到第三代采用“品牌捆綁式經(jīng)營(yíng)”的商場(chǎng)，到第四代連鎖品牌商場(chǎng)，再到環(huán)保生態(tài)型，公園式體驗(yàn)商場(chǎng)，我們每一步都力求領(lǐng)先。
之所以這樣變化，是因?yàn)槲易屑?xì)研究了老百姓的購(gòu)物心理。我們國(guó)家是一個(gè)禮儀之邦，我們商場(chǎng)的品位、檔次，包括情景化布展、體驗(yàn)式購(gòu)物的環(huán)境都是圍繞禮節(jié)來(lái)做的。洞察消費(fèi)者的需求相當(dāng)重要。
我的想法是，消費(fèi)者在我們商場(chǎng)購(gòu)物的時(shí)候有一種旅游的體驗(yàn)。如果商場(chǎng)內(nèi)有假山和非常干凈的水，那么消費(fèi)者在購(gòu)物的同時(shí)就會(huì)心情舒暢。有人和我說(shuō)，如果一個(gè)人在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)看不到樹木和水，他的心情就會(huì)煩躁。這句話對(duì)我很有啟發(fā)，我就把它學(xué)來(lái)了�，F(xiàn)在無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域聽到什么信息，我都會(huì)把它和商場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，判斷創(chuàng)新的可能性。
《21世紀(jì)》：目前紅星美凱龍主要是依靠租金收入，未來(lái)會(huì)發(fā)展出多元的收入結(jié)構(gòu)模式么？
車建新：我們的商業(yè)模式就是租金，目前并沒(méi)有打算從商戶的銷售額里提成。其實(shí)我們的租金里已經(jīng)包括了營(yíng)銷費(fèi)用、促銷金、物業(yè)管理費(fèi)用和租金四個(gè)方面。
我們的租金每年都有上漲。但每進(jìn)入一個(gè)新的城市，我們的租金都比當(dāng)?shù)仄骄奖阋?0％左右，以此吸引人氣。以南京為例，我們當(dāng)時(shí)進(jìn)入時(shí)，開出的租金是130元/平方米/月，而當(dāng)?shù)仄骄绞?00元。第一年培育市場(chǎng)時(shí)公司基本不賺錢，到三年后，我們會(huì)與當(dāng)?shù)刈饨鸬氖袌?chǎng)價(jià)接軌。
盡管如此，我們從來(lái)沒(méi)把自己當(dāng)成一個(gè)純粹收租的商場(chǎng)。我們不是商業(yè)地產(chǎn)，就是一個(gè)連鎖商場(chǎng)。作為商場(chǎng)，首先要做售前、售中、售后服務(wù)。售前我們做的比較多，就是選擇合格的工廠和品牌，售中包括檢查和管理商戶。至于售后，我們的客戶會(huì)有一筆質(zhì)量保證金放在我們這里，如果它有質(zhì)量問(wèn)題，我們就直接代替它把質(zhì)量保證金付給消費(fèi)者。付掉了以后，我再跟客戶商量。換句話說(shuō)，紅星美凱龍的做法類似于現(xiàn)金賠付，我們對(duì)顧客是負(fù)全責(zé)的。
融資之道
我們通過(guò)銀行貸款開始學(xué)習(xí)，然后我們才開始引入私募，推動(dòng)上市，這樣把現(xiàn)金流的體系做起來(lái)
《21世紀(jì)》：2006-2007年，紅星美凱龍?jiān)趪?guó)內(nèi)的快速擴(kuò)張令人印象深刻；如何為快速擴(kuò)張?zhí)峁┳銐虺渥愕馁Y金準(zhǔn)備？高速擴(kuò)張帶來(lái)的資金和管理風(fēng)險(xiǎn)，如何平衡和控管？有什么樣的機(jī)制？
車建新：在擴(kuò)張的資金方面，我們要造更多的房子，那就得去銀行融資。
剛開始融資，我們也不懂，銀行說(shuō)要押一個(gè)土地證，你有房產(chǎn)證才能夠給你借錢，那我們就根據(jù)銀行的要求辦了土地證。將土地證抵押給銀行后就融到了資，之后再開始滾動(dòng)發(fā)展。這么多年來(lái)，我們旗下的物業(yè)已經(jīng)升值了五倍、十倍。土地升值讓我們的賬面資產(chǎn)迅速膨脹，可以獲得更多的貸款，發(fā)展就更快了。
我們通過(guò)銀行貸款也開始學(xué)習(xí)，漸漸懂得一點(diǎn)資本運(yùn)作。因?yàn)榻佑|銀行比較多，他們也教我們?nèi)プ鏊侥嫉鹊取Ｈ缓笪覀冊(cè)匍_始引入私募，推動(dòng)上市，這樣把現(xiàn)金流的體系做起來(lái)。
《21世紀(jì)》：在商業(yè)地產(chǎn)中，有萬(wàn)達(dá)模式，即王建林提及的“訂單模式”，但萬(wàn)達(dá)拿下一塊地之后，在如何建設(shè)shopping mall時(shí)，它會(huì)考慮到其一些戰(zhàn)略合作的商戶的需求，根據(jù)商戶的具體需求，再確定如何建設(shè)。那么，紅星美凱龍的模式又是如何呢？是否也是一種類“訂單模式”？
車建新：萬(wàn)達(dá)的訂單模式和我們有相似之處。為什么呢，因?yàn)槊慨?dāng)我們新開一個(gè)商場(chǎng)，都會(huì)參照原有商場(chǎng)的客戶數(shù)。當(dāng)然新的商場(chǎng)可能會(huì)新進(jìn)一批租戶，但這都是計(jì)劃好的。也就是說(shuō)，我們可以預(yù)見到有多少客戶和品牌進(jìn)來(lái)。
其實(shí)我們也是定制型的商場(chǎng)。但相比之下，萬(wàn)達(dá)的訂單模式更明顯。因?yàn)槿f(wàn)達(dá)做的是商業(yè)地產(chǎn)，商戶形態(tài)更加多樣，比如溜冰場(chǎng)、超市、電影院等，這些都必須定制。我們的商戶在定制性上沒(méi)有它強(qiáng)，對(duì)紅星美凱龍來(lái)說(shuō)，無(wú)論你要200平米，還是300平米的面積，我只要進(jìn)行空間上的分割，改動(dòng)性不多。
流程再造
零售業(yè)需要“打仗打出來(lái)”的管理人員，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)相對(duì)比較活，比較難管
《21世紀(jì)》：隨著店面數(shù)量的增多，如何讓管理能力與業(yè)務(wù)半徑的擴(kuò)張相匹配，從而實(shí)現(xiàn)管理的有效性？
車建新：紅星美凱龍的管理體系是矩陣式的。
剛開始時(shí)，我們也是由總部直接管理商場(chǎng)，過(guò)了幾年后，我們?cè)O(shè)立了區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)。區(qū)域團(tuán)隊(duì)的職能是對(duì)各家店面的檢查、監(jiān)督、調(diào)研，包括人員的輔導(dǎo)培訓(xùn)。換句話說(shuō)，大的方向還是由集團(tuán)來(lái)把控�？偛控�(fù)責(zé)制定各種管理制度和策略，由區(qū)域負(fù)責(zé)執(zhí)行。
以大區(qū)經(jīng)理為例，我覺得他們既有權(quán)又沒(méi)權(quán)。當(dāng)然，大區(qū)經(jīng)理的執(zhí)行是一定要到位的，在此基礎(chǔ)上，他們可以把執(zhí)行過(guò)程中的建議提供給總部，由總部商量后拍板決定。
當(dāng)然，大區(qū)經(jīng)理也會(huì)參與討論，我們要讓他有做事的主動(dòng)性，有相對(duì)的權(quán)力。企業(yè)的管理是既要能管住又要能發(fā)揮，因?yàn)槿瞬哦际窃趯?shí)踐中鍛煉出來(lái)的。
這幾年，隨著公司店面數(shù)的擴(kuò)張，我們的人員數(shù)也在不斷擴(kuò)張。為了快速?gòu)?fù)制運(yùn)營(yíng)和管理人才，公司在內(nèi)部推行了“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的文化，一邊工作一邊學(xué)習(xí)。“傳幫帶”是我們很重要的學(xué)習(xí)方法。培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)大約要5到6年，我們80％的新店店長(zhǎng)都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的。
我覺得，零售業(yè)還是需要“打仗打出來(lái)”的管理人員，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)相對(duì)比較活，比較難管。從內(nèi)部提拔中高層，也有利于團(tuán)隊(duì)的凝聚。
就目前而言，我們的人才儲(chǔ)備還是跟得上每年的開店速度的。連鎖企業(yè)就是復(fù)制加創(chuàng)新，我們一直在創(chuàng)新，但更多的是在復(fù)制。
《21世紀(jì)》：美國(guó)華平的2億美元資金注入對(duì)于紅星美凱龍有什么意義？
車建新：華平對(duì)我們的投資是2億美元，2008年初時(shí)付給我們一筆錢，到了2008年12月又付給我們一筆。那是美國(guó)最困難的時(shí)期，他們對(duì)我們企業(yè)還比較看好。我們做私募的原因主要是兩個(gè)，一是提高企業(yè)的規(guī)劃管理能力，合資公司可以起到蠻大的作用。第二也是降低我們的負(fù)債率。
和華平合資后，我們?cè)诠芾砩洗_實(shí)有了明顯的提升。原來(lái)公司實(shí)行的是“君主制”，如今公司內(nèi)部是體制在起作用，好的人才能夠充分發(fā)揮。原先，我們靠著一種氛圍在做事，現(xiàn)在靠的是制度化的管理�，F(xiàn)在的紅星美凱龍更像是“總統(tǒng)制”，我這個(gè)總統(tǒng)既有權(quán)也沒(méi)權(quán)，我的所有決策必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)這一關(guān)。
當(dāng)然，這種變革的阻力無(wú)法避免，是企業(yè)的一種慣性。原來(lái)那批老的人很有可能越過(guò)流程直接來(lái)找我，我的意見是，在不違反制度的范圍內(nèi)可以加快協(xié)調(diào)。
|
|