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市場觀察
解析“魯商”之謎
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從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒……它涉足的領(lǐng)域涵蓋了人們的吃、住、行、游、購、娛。我們現(xiàn)在習(xí)慣的眾多購物模式，都是由它最先倡導(dǎo)而刻入你我生活的。
魯商集團(tuán)，一個由政府部門整體改制而來的大型國企，其極具個性的多元化擴(kuò)張之路，引人關(guān)注。 尤其是零售業(yè)——
魯商旗下的銀座零售集團(tuán)，從無到有，從小到大，僅用 14年時間就成長為山東區(qū)域龍頭、全國百貨業(yè)“榜眼”，在引領(lǐng)、改變?nèi)藗兿M習(xí)慣的同時，也改寫了山東商業(yè)的整體格局：在今天的山東商業(yè)版圖上，銀座以其布滿全省16個市的71家實體店、近200億元的年銷售收入，占據(jù)著區(qū)域市場的霸主地位，與青島利群、濰坊中百、煙臺振華一起，構(gòu)成山東零售業(yè)的知名本土品牌。
銀座擴(kuò)張的成功，取決于對現(xiàn)代零售業(yè)的深刻理解，以其標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化的連鎖形式，創(chuàng)造了“自我快速復(fù)制而別人不可模仿”的擴(kuò)張模式。
在全球零售巨頭進(jìn)入中國，與本土品牌展開激烈的“終端爭奪戰(zhàn)”時，魯商脫胎換骨的變化，銀座頑強(qiáng)執(zhí)著的崛起，具有標(biāo)本意義。
精耕山東市場“ 銀座系”蔚然成林
電話簿兩月一換還頻頻“出錯”；同事一周不見，見面先問對方上哪個部門了；倒排工期的項目一張紙列不完……在魯商旗下的銀座采訪，我們聽到了這么幾件“ 怪事”。
“怪事”實因擴(kuò)張?zhí)焖�。�?shù)據(jù)顯示，僅 2009 年，銀座就新開分店18 家，最緊張的階段，3天連開3家店，1周開出4家店。
“快，必須要快！”魯商集團(tuán)董事長季緗綺語氣堅定，“現(xiàn)代零售業(yè)的核心競爭力來自規(guī)模和連鎖，只有迅速做大才能生存。如果這十幾年來只有一個銀座商城，那么今天的銀座或許就不存在了！”
這并非成功者的自我標(biāo)榜。若了解入世后零售領(lǐng)域外資大舉入侵的背景，就不難體會銀座擴(kuò)張背后伴隨的驚險。
作為中國入世“對外開放最早、力度最大的行業(yè)”之一，零售業(yè)“全面對外開放”的時間是2004年底。但實際上，外商并未遵守這個“約定”。早在 2002年，外資零售巨頭就開始全面進(jìn)入山東，日本佳世客、新加坡百盛、美國沃爾瑪、法國家樂福等十余家零售巨頭先后在青島、濟(jì)南、濰坊等地落戶，一時間，“洋超市”遍地開花。
零售業(yè)搶灘布點的背后，是所謂的“商圈之爭”。一個過萬平方米的大型綜合超市，輻射半徑一般為3公里、20萬人口。一座城市，具備如此人口密度、客流，適合擺布如此規(guī)模商場的地方是有限的。占有地利，就占得先機(jī)，后來者再難插足，面臨的將是“被擴(kuò)張”。
本土商業(yè)品牌面臨嚴(yán)峻考驗，重新洗牌不可避免。但季緗綺的想法與眾不同，他認(rèn)為：外資巨頭立足未穩(wěn)，恰是民族商業(yè)品牌的發(fā)展機(jī)遇期。 趁外資“水土不服”之際，通過迅速布點，深耕市場，可以牢牢占據(jù)區(qū)域競爭優(yōu)勢，與外資巨頭一競高低。正是基于這一思路，銀座在山東迅速確立了“精耕市場，立體開發(fā)”的戰(zhàn)略構(gòu)想。
于是，在濟(jì)南銀座商城、銀座購物廣場兩家門店生意火得讓人“眼紅”的時候，銀座“ 不安分”地踏上了省內(nèi)擴(kuò)張之路：
2001年 1月12 日，銀座第一家異地分號泰安銀座商城開業(yè)，當(dāng)年即獲盈利。
2002年起，銀座開始在省內(nèi)大范圍布點。第一輪為市級市場，東營、濱州、淄博等地插上了銀座“ 旗幟”；第二輪為縣級市場，滕州、安丘、平邑等地乘上銀座號快車……
銀座的擴(kuò)張思路是清晰的。面對外企的咄咄逼人，季緗綺提出“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”，避開近身纏斗，先在中小城市站穩(wěn)腳跟，再伺機(jī)向外擴(kuò)張。在擴(kuò)張方式上，為獲取最佳點位，同時也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯(lián)合，其次是租賃，最后才是自建。
依靠迅速布點，銀座省內(nèi)一萬平方米以上的商場目前已達(dá) 71家，基本覆蓋山東中心城市，并以“中心店—分店”模式，將觸角向縣、鄉(xiāng)市場延伸。銀座的“野心”是：通過密集布點，到2015年，每個地級市有3家以上分店，每個縣有1家分店，然后再向重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展，形成地級店以總部為依托，縣、鄉(xiāng)級店以地級店為依托的大、小循環(huán)圈，占據(jù)山東市場絕對競爭優(yōu)勢。
立體開發(fā)山東的同時，銀座開始探索沿經(jīng)濟(jì)圈向省外滲透。繼去年斥資 9.2億元并購石家莊東方購物廣場后；今年 4月，又一舉拿下河南市場8 家零售門店，使省外門店達(dá)到了11家。銀座計劃用 3到5年的時間，在冀、豫、蘇、皖、內(nèi)蒙古等周邊省區(qū)的省會城市各開一家大型門店，隨后向新進(jìn)省區(qū)的部分地級城市延伸。
“立足山東、拓展兩翼、瞄準(zhǔn)京津”，按照這份路線圖，在一線城市與國內(nèi)外零售巨頭展開貼身較量，將是銀座這一區(qū)域零售霸主“逐鹿中原”、全方位提升品牌影響力的光榮與夢想。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新鑄就核心競爭力
與沃爾瑪、家樂福毗鄰而居、同臺競技，銀座靠什么維持顧客、守住地盤？
在搶灘布點、快速擴(kuò)張過程中，銀座又靠什么保證服務(wù)不走樣、品牌不掉色？
市場學(xué)理論認(rèn)為，一個商業(yè)企業(yè)成長壯大，必須有一套獨特的、能夠復(fù)制的盈利模式。
“銀座定位中高端，我們的客戶群體是中高收入群體�！奔揪|綺坦言，同外資巨頭的全球采購配送能力相比，銀座很多商品不具價格優(yōu)勢，“但在細(xì)分市場上，銀座完全可以做到第一，秘訣就是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新�！�
梳理銀座的14年，“創(chuàng)新”這一關(guān)鍵詞貫穿始終，其在山東首倡的“休閑式購物”“百貨店＋大超市”模式在零售業(yè)界掀起了一場革命。
1996年，銀座商城在濼源大街開張。彼時，“無所不包、無所不能”的百貨店還是中國零售主流業(yè)態(tài)。在濟(jì)南，營業(yè)面積過一萬平方米的百貨店已有6 家，市場接近飽和。作為“后來者”，銀座一亮相就定位“中檔為主、高檔為輔”，與現(xiàn)有百貨店錯位競爭；在經(jīng)營上則主動退出自行車、摩托車、五金交電，實現(xiàn)主力產(chǎn)品“突圍”；而其“破天荒”地拋棄柜臺，全場開架，則徹底顛覆了人們對商店的傳統(tǒng)印象。
舒緩的背景音樂，典雅的店堂設(shè)計，細(xì)致的導(dǎo)購服務(wù)，齊全的娛樂配套……消費者發(fā)現(xiàn)：原來購物也可以是一種享受。開業(yè)當(dāng)年，銀座商城銷售即達(dá) 1.76億元，次年又翻了兩番，達(dá)到驚人的7.32億元。 “ 休閑式購物”自此響徹齊魯。
1999年，當(dāng)銀座猶豫著拿下泉城廣場地下商場項目時，或許還沒意識到已為日后的大規(guī)模擴(kuò)張埋下了伏筆。
泉城廣場區(qū)位極佳，顯然不能讓于對手；但距商城僅300米，工程還在地下，如何開發(fā)成了頗傷腦筋的問題。
破解難題，還得靠創(chuàng)新。不過，這次關(guān)鍵是與自家商城“錯位”。
經(jīng)過充分調(diào)研，銀座決定推行“百貨店+大超市”的復(fù)合業(yè)態(tài)：以品牌專柜體現(xiàn)百貨店功能，以大賣場貼近百姓生活，滿足“一站式購足”需要。銀座購物廣場，定位中端；銀座商城，定位中高端，兩者錯位聚合，形成互補(bǔ)，年銷售額雙雙超過10億元。
正是“百貨店+大超市”——這種被專家稱為“銀座購物廣場業(yè)態(tài)”的模式，讓今天的銀座旗幟遍插齊魯大地。
便利店，深入社區(qū)、貼近生活，是頗具市場潛力的新型業(yè)態(tài)。銀座巧借外力，與臺灣零售巨頭統(tǒng)一商超聯(lián)姻。2005年，“統(tǒng)一銀座”掛牌，目前發(fā)展到130多家。值得一提的是，國外便利店一般在50-150平方米，“統(tǒng)一銀座”根據(jù)實際擴(kuò)大到了500-1000平方米。
Shopping mall，集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游于一體的超大購物中心，不受地域限制，是目前歐美國家的主流零售業(yè)態(tài)，銀座瞅準(zhǔn)時機(jī)，搶先布點，濟(jì)南振興街、濰坊財富廣場、臨沂汽車站以及青島等幾個數(shù)十萬平方米的大項目正加緊籌備，搶趕工期。按照銀座的設(shè)想，在未來3到5 年的時間里，將有 10家以上的Shopping mall在山東地面鋪開，全面推動業(yè)態(tài)升級。
百貨店、大賣場、專業(yè)店、便利店、購物中心……銀座通過產(chǎn)業(yè)模塊的組合，形成極具特色的復(fù)合業(yè)態(tài)、多型業(yè)態(tài)，向著現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。季緗綺認(rèn)為，“以現(xiàn)代信息技術(shù)作支撐，傳統(tǒng)商貿(mào)流通業(yè)已完成脫胎換骨的再造，拉動內(nèi)需、吸收就業(yè)功效日益凸顯，在轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的攻堅戰(zhàn)中將大有作為�！�
多元化在“勢力范圍”內(nèi)延伸
魯商從百貨店起步，多向出擊，成長為一個以現(xiàn)代零售為主業(yè)，制藥和房地產(chǎn)為重點產(chǎn)業(yè)，同時涉足酒店、傳媒、教育、礦業(yè)等多個領(lǐng)域的大型集團(tuán)。
除零售主業(yè)，魯商旗下子公司在各自領(lǐng)域也均有建樹：
——制藥業(yè)。合資組建的博士倫福瑞達(dá)制藥有限公司，主導(dǎo)產(chǎn)品“潤舒”“潤潔”占據(jù)國內(nèi)眼藥市場的20% ，是全國最大的眼藥生產(chǎn)基地；骨科主導(dǎo)產(chǎn)品“施沛特”占據(jù)同類市場80%的份額；
——地產(chǎn)業(yè)。在山東、北京、重慶等地?fù)碛?0多家公司的魯商置業(yè)集團(tuán)，年開發(fā)量逾百萬平方米，土地儲備3000多畝；
——酒店業(yè)。自1999 年濟(jì)南第一家五星級酒店索菲特銀座開業(yè)，到現(xiàn)在已形成高星級酒店、經(jīng)濟(jì)型酒店、文化休閑及旅行社為主體業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)集群，擁有高星級酒店7家，經(jīng)濟(jì)型酒店21家；
——教育業(yè)。擁有普通本科、高職專科、高級技校等四所院校，在校生 5.5萬人，“銀座英才”發(fā)展成幼教知名品牌；
——傳媒業(yè)。2001 年創(chuàng)刊的山東商報發(fā)育成長，剛剛組建的魯商傳媒集團(tuán)初步形成以報紙、雜志、網(wǎng)站為主體的發(fā)展格局。
2009 年，魯商集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入 256億元，利稅 23.5億元，兩項指標(biāo)連續(xù)7年增長30% 以上。
細(xì)觀之，魯商的多元化基本在自己的“勢力范圍”內(nèi)延伸：從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車，魯商專注地圍繞著人們的“衣食住行”忙個不停，其產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同效應(yīng)十分明顯：以零售業(yè)的品牌、資金為支撐，以商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)設(shè)施為載體，以酒店、文化娛樂為功能配套形成“組合拳”，打造魯商核心競爭力。
協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在方方面面。比如，教育業(yè)的四所院校為集團(tuán)提供了源源不斷的人力支撐；傳媒業(yè)的報紙、雜志、網(wǎng)站可為主業(yè)發(fā)展進(jìn)行形象宣傳、培育客戶群體；地產(chǎn)業(yè)則幫助集團(tuán)開疆拓土、建設(shè)分店，又能分享集團(tuán)成熟的物業(yè)管理模式。
此外，依托零售業(yè)的快速擴(kuò)張，魯商已構(gòu)建起覆蓋全省的分銷網(wǎng)絡(luò)，配送隊伍兵強(qiáng)馬壯，發(fā)展現(xiàn)代物流得天獨厚。目前，魯商在濟(jì)南的現(xiàn)代物流中心已投入使用，在曲阜、濰坊等地的數(shù)十萬平方米的現(xiàn)代物流中心正在緊張建設(shè)，掘金物流當(dāng)仁不讓。
季緗綺表示，2009年山東人均GDP已達(dá)5240美元，按照國際經(jīng)驗，當(dāng)一個地區(qū)的人均GDP超過5000美元時，文化旅游娛樂休閑方面的消費將進(jìn)入井噴期，發(fā)展商貿(mào)流通業(yè)前景廣闊。搶抓戰(zhàn)略機(jī)遇，魯商順勢提出了“雙千億”戰(zhàn)略目標(biāo)：2015 年，集團(tuán)銷售收入超過1000億元；到2020年，超過2000億元。
時值“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”攻堅戰(zhàn)在全省打響之際，恰逢服務(wù)業(yè)作為我省產(chǎn)業(yè)短板“長個”之時，魯商集團(tuán)將如何大有作為、跨越成長？我們拭目以待。
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