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市場觀察
商業(yè)地產(chǎn)：打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式
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對于萬達(dá)、中糧們的產(chǎn)業(yè)鏈工程，全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)不動產(chǎn)專業(yè)委員會主任朱凌波將之看作是“從開發(fā)商向商業(yè)地產(chǎn)全程營運(yùn)商轉(zhuǎn)變，一種新身份的塑造”。在亞洲，許多成功的商業(yè)地產(chǎn)公司也都是這種模式。如日本永旺、三井不動產(chǎn)。
朱凌波認(rèn)為，比起歐美國家強(qiáng)調(diào)商業(yè)地產(chǎn)“專業(yè)分工”，中國企業(yè)似乎更適合這種“大而全”的發(fā)展模式�！坝绕洮F(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國內(nèi)消費(fèi)需求的提升，只有像萬達(dá)、寶龍這種快速連鎖發(fā)展的企業(yè)，才能滿足市場需求。這種‘被動式成熟’，最終形成了‘全程運(yùn)營商’的定位。”
SPACE商業(yè)經(jīng)營管理顧問公司副總經(jīng)理許大金則認(rèn)為：此番眾企業(yè)步調(diào)一致的轉(zhuǎn)型 “說白了，就是對終端資源的一種跑馬圈地，最終就是實現(xiàn)交易成本降低和價值增值的經(jīng)營目標(biāo)�！�
“加”出來的商業(yè)王國
坦率的萬達(dá)總裁王建林將“構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈”用白話解釋為：“要什么就得有什么，沒有就自己親自來”。在這種思維的直接驅(qū)使下，萬達(dá)在不停復(fù)制一個個商業(yè)項目的同時，又在這些項目上開枝散葉出更多衍生的公司。
在萬達(dá)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)構(gòu)成中，高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨均為圍繞核心產(chǎn)業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)的配套產(chǎn)業(yè)。同時，由于經(jīng)營情況良好，萬達(dá)影院和萬千百貨在未來長期發(fā)展定位上，愈加明確。比如，萬達(dá)院線正在向產(chǎn)業(yè)上游發(fā)展。全資興建的大連金石國際文化產(chǎn)業(yè)基地，規(guī)劃占地面積3000畝，總建筑面積50萬平方米�；匕ň坝^區(qū)、攝影區(qū)、后期制作工廠、服裝道具工廠、交易中心和影視會議中心。計劃2010年開業(yè)，將建成為世界一流的影視制作基地。
進(jìn)入產(chǎn)業(yè)過多難免會遇到挫折，足球、變電站、酒廠、電梯廠……萬達(dá)以前也玩折過數(shù)次。王建林曾對媒體解釋過他的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張理論，“現(xiàn)在擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)不是孤零零的，都是圍繞商業(yè)地產(chǎn)的核心產(chǎn)業(yè)伴生的。商業(yè)廣場是消費(fèi)、娛樂、交流的一個綜合體，想達(dá)到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業(yè)態(tài)�！�
朱凌波認(rèn)為，國內(nèi)主流的商業(yè)地產(chǎn)模式有兩種：一種是不斷縮短產(chǎn)業(yè)半徑做減法，比如SOHO中國；一種是不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，比如萬達(dá)。如果說萬科一直在做減法，萬達(dá)就是一個“加”出來的商業(yè)地產(chǎn)帝國。
在產(chǎn)業(yè)鏈完整的市場上，開發(fā)建設(shè)和商業(yè)管理有著明確的分工，做減法是非常常見的做法，但是在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟的中國，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)完成后，既沒有成熟的專業(yè)投資者進(jìn)入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管。正是因為產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失，王健林選擇過延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法來解決。
“從目前的情況來看，萬達(dá)的加法，能夠更早、更容易地進(jìn)入良性的循環(huán)�！敝炝璨ㄟ@樣判斷。
另一個用“加法”打造出全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)就是中糧了。與萬達(dá)從地產(chǎn)開發(fā)向零售業(yè)態(tài)延伸的做法不同，糧油大戶中糧，則是從上游向消費(fèi)終端擴(kuò)張，以對上下游資源的“全面占有”來出擊。
曾有人以“一頭饑餓的獅子”來比喻中糧四處出擊，并購收購的行為。在寧高寧“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式下，中糧無處不在，在悄然滲透中國城市人們?nèi)粘Ｉ蠲總�角落的同時，它正試圖將相關(guān)行業(yè)的上游和下游全線掌控，以構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”，讓“中糧出品”的標(biāo)簽徹底占據(jù)普通人的餐桌。
從種植、養(yǎng)殖、貿(mào)易、物流、各種產(chǎn)品的加工，到品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，中糧在糧食、食品領(lǐng)域幾乎涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個層面。在終端營銷上，中糧也做著大膽嘗試，推出直營店試點工程，正式啟動“我買網(wǎng)”食品類B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，直接面向終端消費(fèi)群體。
而在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，中糧成為一支后來居上的新銳，把以“大悅城”購物城為核心的大型商業(yè)地產(chǎn)項目投資總規(guī)模將超過700億，20多個“大悅城”將在國內(nèi)大中城市布局，總面積約800萬平方米。
中糧在商業(yè)地產(chǎn)方面的戰(zhàn)略是：在全國打造“全服務(wù)鏈城市綜合體”。所謂的“全服務(wù)鏈的城市綜合體”，就是將把購物、餐飲、娛樂、辦公、居住、展覽、會議等城市生活的若干功能在空間上進(jìn)行組合，形成針對目標(biāo)客戶的全服務(wù)鏈，在各部分間建立一種相互依存、相互補(bǔ)益的關(guān)系，從而形成一個多功能、高效率、復(fù)雜而統(tǒng)一的綜合體。預(yù)計將來大悅城的規(guī)模將達(dá)到中糧集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模的30%。
自2009年以來，中糧通過一系列的資本行動來夯實其向全產(chǎn)業(yè)鏈模式邁進(jìn)的每一個臺階。而在進(jìn)入每一個細(xì)分價值創(chuàng)造鏈條時，中糧都要考慮其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否互補(bǔ)，是否會對搭建全產(chǎn)業(yè)鏈條作出貢獻(xiàn)。
朱凌波認(rèn)為，這種“自給自足”的發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈模式，很適用于當(dāng)前的中國市場，因此會是很多轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的選擇，而且目前都在有意識的為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展做準(zhǔn)備�！叭缡烂�，現(xiàn)在已經(jīng)開始推出自己的世茂百貨。且世茂地產(chǎn)至少有2個公司已經(jīng)在香港上市，現(xiàn)在其公司重組的方式也是按照每個板塊將來和資本市場對接的方式進(jìn)行重組。其后期勃發(fā)的能力很強(qiáng)，具備了做全產(chǎn)業(yè)鏈的思路和條件�！�
多點掘金，打通商業(yè)和地產(chǎn)的任督二脈
嘉億引領(lǐng)商業(yè)研究院院長劉梁在接受記者采訪時坦承：打造大而全的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，其核心在于提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率，同時培養(yǎng)新的利潤增長點。用極通俗直白的一個理由闡明，無非就是企業(yè)要跨行多點掘金。
為萬達(dá)選擇進(jìn)入的行業(yè)，王健林有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。第一要能做大，第二要能賺錢；第三是要長壽。目前萬達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以商業(yè)地產(chǎn)為核心主業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)包括：高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨。
影院作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，萬達(dá)“訂單模式”最初選擇的是時代華納，伴隨時代華納退出內(nèi)地市場，以及影院投資額較小、星級影院利潤相對較高、自持商業(yè)出租給影院的租金低等綜合考慮，萬達(dá)影院成為萬達(dá)集團(tuán)首個自主經(jīng)營的商業(yè)配套產(chǎn)業(yè)。
萬達(dá)進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)，影院是一個效益不錯的行業(yè)，回報率在15%左右。萬達(dá)影院稅后利潤率可以做到10%左右（中國電影行業(yè)平均利率大概就是5%）。萬達(dá)電影院線也要交租金，而且可以給萬達(dá)商業(yè)管理公司提供比較高的租金，影院的租金回報在零售業(yè)當(dāng)中算是高的，至少相比沃爾瑪要好得多。2008年，萬達(dá)院線純利潤超過了5500萬元。萬達(dá)院線的影院數(shù)量從2005年的5家迅速擴(kuò)張到2008年的38家(不含加盟影院)，總銀幕數(shù)達(dá)到302塊，收入達(dá)到5.7億元。2009年上半年，萬達(dá)院線收入3.8億元，同比增長66%，利潤3600萬元，同比增長170%。
目前，萬達(dá)院線是中國排名第一的院線。萬達(dá)院線的目標(biāo)是到2010年建成70家以上的多廳影城，銀幕總數(shù)超過600塊，占有全國30%的市場份額，到2015年將超過1200塊銀幕，占據(jù)全國50%左右的市場份額，成為全球排名前五的院線。
嘉億引領(lǐng)商業(yè)研究院院長劉梁認(rèn)為，萬達(dá)在產(chǎn)業(yè)鏈的充分打造上，產(chǎn)生了許多過去沒有認(rèn)識到或是沒有看到的新的利潤增長點�！氨热缟虡I(yè)管理公司，原來成立商業(yè)管理公司是因為國內(nèi)找不到人管或找國外公司管比較貴，沒辦法只能自己管。經(jīng)過幾年的發(fā)展商業(yè)管理公司反倒成為萬達(dá)新利潤增長點�！�
萬達(dá)商業(yè)管理公司在簽合同時，把管理費(fèi)和租金分開算，以控制商業(yè)管理公司管理成本，在推行了兩年目標(biāo)責(zé)任制后，各公司通過節(jié)約增效，創(chuàng)新以及開展招商營運(yùn)，不僅能自負(fù)盈虧，預(yù)計到2010年商業(yè)管理公司每年還將會有2億的純利潤。
“萬達(dá)很有可能會做類似”淘寶”的網(wǎng)上商城，萬達(dá)如果在全國有一千家實體店時，可能會成為馬云的競爭對手。比如想進(jìn)入萬千百貨的商戶品牌若今后會發(fā)展到幾萬家，但是萬達(dá)百貨沒有那么多面積可以提供這些品牌，這樣，網(wǎng)上商場可以充分利用，為這些商家找到出口，也為萬達(dá)運(yùn)營找到另一個出口�！眲⒘和茰y道。
對于另一位商業(yè)地產(chǎn)大鱷——中糧，戴德梁行華北區(qū)商鋪部董事張家鵬以“做局高手”來形容其掘金的長遠(yuǎn)謀略。
“中糧做局比較深。” 張家鵬感慨道：“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)、全服務(wù)鏈的城市綜合體”的“兩鏈”戰(zhàn)略，看起來相隔較遠(yuǎn)，但其實卻是相輔相成，環(huán)環(huán)相扣，意義深遠(yuǎn)。
比如，在中糧的食品產(chǎn)業(yè)鏈上有很多農(nóng)產(chǎn)品，在很多食品中，中糧只擔(dān)當(dāng)了原料供貨商的角色，也就是把原料賣給其他的食品加工企業(yè)。這個食品加工企業(yè)利潤來源于終端消費(fèi)，而終端消費(fèi)必須是依靠賣場來展示的。這樣，大悅城的賣場，實際上就是個終端按鈕。包括貨品的展賣以及對消費(fèi)者的影響，都將在大悅城賣場這個一級平臺中展示。
因此一個新產(chǎn)品上市，不用多，有6－7家大悅城在不同的城市進(jìn)行宣傳展賣，就會起到很好的推廣。此外，中糧若將某個產(chǎn)品推銷給銷售商，那么，銷售商又會考慮產(chǎn)品如何展示售賣，是否在賣場銷售開店，這樣，又為商場招商帶來對接。張家鵬笑著說：“中糧的雙鏈條產(chǎn)業(yè)鏈，好像是如來佛的手掌，錢滾來滾去，就是脫不開中糧這只大手�！�
雖然，“要什么就有什么”令企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈合縱連橫，不斷培養(yǎng)出新的利潤增長點。但是，誓將“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”做到極致的寧高寧，也曾不得不承認(rèn)“全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接”，“有些產(chǎn)業(yè)鏈之間還無法可以達(dá)到匹配融合的最佳程度”。
對此，SPACE商業(yè)經(jīng)營管理顧問公司副總經(jīng)理許大金認(rèn)為，全產(chǎn)業(yè)鏈模式的戰(zhàn)略重點，要求在不同的產(chǎn)業(yè)鏈條之間相互協(xié)同、資源共享，共同提升。不能掉“鏈子”，否則難以形成良性循環(huán)。反而拖累了企業(yè)的整體經(jīng)營效益，降低了整體資產(chǎn)質(zhì)量。
打通金融渠道
商業(yè)地產(chǎn)的“金融產(chǎn)品化”是商業(yè)地產(chǎn)價值及其創(chuàng)造價值的能力。商業(yè)地產(chǎn)只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
張家鵬也談到，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。
對于萬達(dá)的資金來源，眾多地產(chǎn)業(yè)界人士往往評價為“搞不懂”。同時，有報道稱，對萬達(dá)與國內(nèi)銀行的合作，有多位房地產(chǎn)業(yè)界資深人士的評價為“灰色”。不可否認(rèn)的是，萬達(dá)比較注重金融創(chuàng)新，是國內(nèi)最早嘗試經(jīng)營性抵押貸款的企業(yè)。此外，萬達(dá)集團(tuán)與國內(nèi)多家國有、民營銀行均保持良好、深度的合作關(guān)系。四大國有銀行中三家總行均給予萬達(dá)巨額授信。工商銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行三家總行都與萬達(dá)有銀企協(xié)議。而據(jù)悉萬達(dá)目前在與民生銀行進(jìn)行多方接洽，將開展何種合作據(jù)說是高度保密。
“萬達(dá)正在進(jìn)行著一場商業(yè)地產(chǎn)向金融服務(wù)轉(zhuǎn)化的過程，如入股一家銀行，可以將旗下數(shù)量龐大的賬期款定期存入戶頭，存一個億，然后貸3、5個億，并以萬達(dá)名義開發(fā)金融衍生產(chǎn)品，做杠桿融資。可以和銀行談最低的信貸條件，拿回錢繼續(xù)做滾動開發(fā)投資。因為類似于“帳期款、信用卡融資”等行為，很快將受到央行監(jiān)控。”朱凌波說道。
而2010年，華潤置地在商業(yè)地產(chǎn)方面頗下功夫，花了很大力氣進(jìn)行整理，目前的華潤已經(jīng)構(gòu)建了清晰的商業(yè)地產(chǎn)版圖，其40%商業(yè)地產(chǎn)盈利就將主要來自華潤萬象城、華潤萬家和華潤印象城。在這個資產(chǎn)整合過程中，最引人關(guān)注的是華潤置地對深國投商業(yè)置業(yè)的收購，深國投成為其主要的金融平臺�！ �
近日花旗集團(tuán)私人銀行部門已和深國投商置母公司華潤集團(tuán)推出兩只房地產(chǎn)基金。據(jù)悉，后者希望募集5億美元資金，用于投資籌建大型購物中心項目。據(jù)悉，這兩只基金分別是華潤中國零售房地產(chǎn)收入1號基金和華潤中國零售房地產(chǎn)開發(fā)1號基金。兩只基金的年目標(biāo)投資回報率分別為12%-15%和20%。
從新推出的兩個基金，到持有商業(yè)物業(yè)，再到開拓多種零售新業(yè)態(tài)，華潤打通了上下游環(huán)節(jié)，未來華潤集團(tuán)甚至可以自己的基金融資，建設(shè)自己品牌的購物中心，然后在購物中心里經(jīng)營自己的不同業(yè)態(tài)零售品牌，形成具有華潤特色的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。”業(yè)內(nèi)人士評論，同時，不同的零售業(yè)態(tài)、商業(yè)地產(chǎn)成熟后提供的現(xiàn)金流又可為華潤搭建一個大資金平臺，這樣特色的盈利模式將使華潤構(gòu)建起自己的生意模式。
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