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淺談主力店作用和商業(yè)地產(chǎn)運營難點
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商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至今正由非理性向理性過渡。隨著一線城市中一系列商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目的失利，更多的開發(fā)商認識到，專業(yè)化的操作是商業(yè)項目成功的基本保障。由此購物中心內的主力店作為大型商業(yè)項目的重要組成部分被越來越多的管理者所重視。
那么什么是主力店，我們認為主力商店應該具備以下幾個要件：
1、主力商店在購物中心（shopping mall，下同）中占有較大規(guī)模，并自身統(tǒng)一經(jīng)營管理的品牌商業(yè)企業(yè)；
2、主力商店的經(jīng)營形態(tài)決定著整個購物中心經(jīng)營性態(tài)，如以大賣場為主力商店，就是社區(qū)型、地區(qū)型購物中心；以百貨商店為主力商店，就是都會中心、區(qū)域中心；
3、主力商店除其內部運營外，必須納入整個購物中心運營管理，所以主力商店最好是向購物中心租賃商業(yè)物業(yè)；
4、主力商店從品牌上、規(guī)模上、功能上能帶動購物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服務市場需求彈性較大；
5、主力商店的市場功能在購物中心所處的區(qū)域內一般短時間內無法取代；
6、主力商店因購物中心所處的區(qū)域、規(guī)模的不同，可設立一間或多間。
從以上所述的主力商店介紹，我們不難了解主力商店在購物中心市場作用。但，我們還要注意主力商店在購物中心內和其他商業(yè)業(yè)態(tài)的協(xié)同性原則，注意處理好主力店、次主力店、一般商店（寄生店）的空間關系。
由于主力商店在購物中心內的意義較易理解，所以大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目做法是：不惜血本地吸引主力店的進駐項目，然后再利用主力店的品牌影響加大宣傳，推動購物中心內其他商鋪的銷售，實現(xiàn)地產(chǎn)開發(fā)的收益目標。
但是商業(yè)地產(chǎn)特別是購物中心運營狀況并非如此：如萬達購物廣場，均選擇在大城市的中心地段，又以定單模式邀請沃爾瑪入住，項目想象空間巨大，難怪一樓的商鋪確實賣了個好價。但由于廣場空間布局的錯誤和一樓專賣店在各城市中心的不稀缺性，導致萬達購物廣場一樓商鋪糾紛是非不斷。
我們從全國范圍內看：大型主力店進駐項目后沒有給項目本身代來什么質的改變，而且很多項目連主力店自身也無法生存。從銅鑼灣的全面潰敗，家樂福的關門事件，沃爾瑪超市自身和所在項目的其他商業(yè)店鋪冰火兩重天的景象。失敗的案例數(shù)不勝數(shù)，它們都說明一個問題：主力店不是商業(yè)地產(chǎn)的救世主！于是在07年商業(yè)地產(chǎn)理性年里，我們不禁要思考：主力店究竟給我們帶來了什么？大型的商業(yè)地產(chǎn)項目又該如何開發(fā)、運營？
問策認為應該從以下幾個方面來回答這些問題：
一、主力店除自身運營外必須納入購物中心的統(tǒng)一管理
眾所周知：“主力店”只是對應到其他小型店鋪的購物中心而言。
由于開發(fā)商為了降低市場風險、提高樓盤知名度，都會去選擇知名的商業(yè)企業(yè)，作為自己商業(yè)項目的主力店。但主力商店大多又是強勢品牌，在多年的運營中已經(jīng)形成了自己的管理體系，這些主力店完全就不理會廣場管理方統(tǒng)一的管理，也根本不把自己納入整個購物中心去考慮市場地位和經(jīng)營，而主力店就成為一個和廣場完全沒有關系的經(jīng)營個體。
另外，作為購物中心的管理方大多也是剛剛組建，根本不熟悉主力店的經(jīng)營特色、管理模式，又怎么能做出和主力店同步的管理方案。
不能實現(xiàn)統(tǒng)一管理的購物中心運營結局也就可想而知。
二、主力店必須要與其他商業(yè)業(yè)態(tài)的形成協(xié)同
從商業(yè)業(yè)態(tài)的兼容性上看，開放經(jīng)營的百貨店與其他商業(yè)業(yè)態(tài)的協(xié)同性較好，而封閉經(jīng)營的超市、大賣場協(xié)同性較差。
我們遺憾的看到雖然發(fā)展商已經(jīng)意識到商業(yè)物業(yè)買完不管已經(jīng)沒有了市場，商業(yè)地產(chǎn)“招商先行”已為大多數(shù)發(fā)展商所接受，但開發(fā)商還是以“銷售優(yōu)先”的思維定式主導整個商業(yè)物業(yè)開發(fā)。在項目內導入主力店的真正目的，也只是服務與商鋪去化。
商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至今正由非理性向理性過渡。隨著一線城市中一系列商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目的失利，更多的開發(fā)商認識到，專業(yè)化的操作是商業(yè)項目成功的基本保障。由此購物中心內的主力店作為大型商業(yè)項目的重要組成部分被越來越多的管理者所重視。
至于主力店是否能招來，主力店是否適合項目的其他商業(yè)業(yè)態(tài)，發(fā)展商全然不去理會。只要項目概念新，只要是“世界500強”就行。所以為了吸引大型品牌主力店，不惜犧牲自身市場利益，甚至犧牲其他商鋪業(yè)主的利益，飲鴆止渴、殺雞取卵。
在我們考察的大多商業(yè)地產(chǎn)項目中，運營后的實際性態(tài)與開發(fā)商銷售時的宣傳真是風馬牛不相及，說句不中聽話也就是人們常諷刺的“褲頭改背心”“背心改褲頭”項目。
三、主力店是否適合項目本身的市場環(huán)境
幾乎所有商業(yè)項目的開發(fā)商都在夢想著自己能和“沃爾瑪”、“家樂福”、“美美百貨”這些品牌商結盟，可往往事與愿違。
問策認為選擇主力店要注意項目所處的城市、區(qū)域、地區(qū)的市場因素。如百貨商店就不適合做地區(qū)性購物中心的主力商店；如沃爾瑪就不適合做二級以上城市的都會購物中心的主力店（如萬達購物廣場做法）。
研究項目地塊商業(yè)信息資料，是正確引入主力商店的制勝法寶。
四、要注意主力店、次主力店和一般商店（寄生店）的空間關系
現(xiàn)在有很多商業(yè)地產(chǎn)項目花了大代價請來了品牌商業(yè)運營商作為項目的主力商店，但為了引其進入，甚至把自然人流最好的位置給了主力店。主力商店所創(chuàng)造的人流和其他商店根本不相關連，正如沃爾瑪、百安居等大型的品牌商家，它們的品牌度非常高，而且光顧它們的顧客也非常多，但他們吸引來的客流多是進行大宗采購，消費者未必能被其他商鋪共享。如果你是一個時裝專賣店，或者首飾店，你覺得堵在購物中心最佳位置的沃爾瑪?shù)牟少徴邥嘀蟀“睦鋬鍪称啡ツ愕昀锕涔鋯幔?BR> 我們不僅要反問，高成本邀請來的主力商店給購物中心帶來了什么？
五、要注意主力商店業(yè)態(tài)、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營特色與其他店家的整合
大型商業(yè)項目特別是商業(yè)廣場（shopping mall）是一種綜合程度很高的經(jīng)營管理模式，實施組團式的開發(fā)，要將各業(yè)態(tài)融合在一起，由一個統(tǒng)一的管理機構進行規(guī)劃、運營、管理和協(xié)調，才能實現(xiàn)購物、休閑、娛樂等多方位的復合消費的目標。
但是，購物中心提供什么商品（快速的，還是選擇性的）？什么檔次？休閑有那些具體內容（就是卡拉OK也有滿足青年人的自助式，也有滿足商務的俱樂部式）？酒店是什么規(guī)模、什么特色？等等，都是需要仔細研究的。
我們只有通過商業(yè)廣場（shopping mall）內概念、功能、業(yè)態(tài)、店家資源的整合，才能形成購物中心自己的經(jīng)營特色、經(jīng)營優(yōu)勢（這是shopping mall經(jīng)營管理的最難點）。
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