轉(zhuǎn)型與出路——中國制造業(yè)的渠道變革趨勢

    發(fā)端于美國的次債危機(jī)于2008年演化成一場全球性的金融危機(jī)：3月16日摩根大通宣布收購華爾街老牌投資銀行貝爾斯登公司；9月7日美國政府將抵押貸款巨頭房利美和房地美收歸國有；9月14日美國銀行與美國第三大投資銀行美林證券達(dá)成協(xié)議，將以約440億美元收購后者；9月16日美國第四大證券公司雷曼兄弟宣布破產(chǎn)，同日晚美聯(lián)儲宣布，授權(quán)紐約聯(lián)儲向AIG提供850億美元緊急貸款；9月22日，高盛由美國聯(lián)儲局監(jiān)管，并成為第四大銀行控股公司……索羅斯說：“我們深陷自30年代以來最糟糕的金融危機(jī)中。”

    在全球化的今天，金融危機(jī)似推倒的多米諾骨牌，在大洋彼岸的中國亦不能獨(dú)善其身。我們看到隨著美國的金融危機(jī)的衍化，國際原油價(jià)格以及其他資源價(jià)格暴漲暴跌；人民幣對美元匯率持續(xù)走強(qiáng)；CPI、PPI全年在較高的位置運(yùn)行；通貨膨脹和通貨緊縮交替出現(xiàn)；股價(jià)樓價(jià)一落千丈，經(jīng)濟(jì)增速放緩。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過30年持續(xù)快速的發(fā)展，正面臨這一次生死轉(zhuǎn)型的局面，是繼續(xù)原有粗放型的增長方式，通過低成本，資源密集的制造業(yè)產(chǎn)能和固定資產(chǎn)投資拉動經(jīng)濟(jì)，還是在這次危機(jī)面前，通過降低能耗、科技創(chuàng)新和商業(yè)模式變革來注入經(jīng)濟(jì)二次騰飛的動力，2008年，無論從哪個(gè)角度說，中國經(jīng)濟(jì)都在站在一個(gè)轉(zhuǎn)折的十字路口。

    作為一個(gè)制造業(yè)大國，整個(gè)制造業(yè)在這次金融風(fēng)暴中已經(jīng)感到嚴(yán)冬來臨。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)顯示，今年上半年全國倒閉企業(yè)高達(dá)7萬家，作為經(jīng)濟(jì)大省廣東省，其經(jīng)貿(mào)委目前表示，廣東今年經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)增速下降，企業(yè)效益大幅降低。全省38個(gè)大類行業(yè)中，有14個(gè)行業(yè)利潤總額同比下降。全省虧損企業(yè)達(dá)10812戶，同比增長20.2%；虧損面達(dá)25.3%。我國制造業(yè)在此次金融危機(jī)中，一方面要面臨人民幣升值，出口困難的局面，另一方面勞動力成本增高，各種要素價(jià)格急遽飆升。出口銷路打不開，內(nèi)需市場不足，成本上升，中國的制造業(yè)正面臨著前所未有的困難局面。

    在這次危機(jī)面前，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，制造業(yè)要想從此次危機(jī)中成功轉(zhuǎn)型，按照豐田的微笑曲線思路，制造業(yè)必須向高附加價(jià)值的價(jià)值環(huán)節(jié)過渡，或是向上抓住研發(fā)與原材料環(huán)節(jié)；或是向下抓住終端市場與品牌溢價(jià)。

    零售業(yè)在這次危機(jī)中的日子亦是不太好過，隨著制造業(yè)企業(yè)的破產(chǎn)和經(jīng)營效益下滑，消費(fèi)者對未來收入預(yù)期明顯下降，大家捂緊“錢袋子”，不愿消費(fèi)。而香港零售業(yè)的倒閉潮如洪水般迅速吞噬了多家企業(yè)——宜進(jìn)利、佑威、金至尊、泰林電器。雖然內(nèi)地零售業(yè)還沒有明顯的體現(xiàn)，但幾乎所有人都覺得，這很可能僅僅是一個(gè)開始。

    但是當(dāng)我們回顧零售業(yè)發(fā)展的歷史，每次危機(jī)都是造就商業(yè)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的契機(jī)。如工業(yè)革命催生大規(guī)模銷售的百貨商店的出現(xiàn)，上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)又催生了以低價(jià)和快速發(fā)展的連鎖超市的出現(xiàn)。而隨著全球信息化的到來，網(wǎng)上購物可能會成為又一次新型的零售商業(yè)模式的熱點(diǎn)，但是在中國信用經(jīng)濟(jì)不完全，制造業(yè)相對發(fā)達(dá)的市場環(huán)境下，以制造業(yè)品牌的實(shí)體店帶動虛擬店鋪的立體網(wǎng)絡(luò)業(yè)態(tài)很可能是未來零售業(yè)的趨勢。

    在這樣的宏觀環(huán)境面前，如前文所述，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型只有兩條路可以走，其中最主要的一條就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，而最直接的就是渠道的重新梳理和變革，通過品牌的溢價(jià)提升價(jià)值；更有效的通路設(shè)計(jì)降低成本；更有效的服務(wù)贏得持續(xù)獲利的競爭優(yōu)勢。而商業(yè)模式連鎖，無疑是最好的方式之一。

（注：詳細(xì)內(nèi)容可參考《中國式連鎖——制造企業(yè)（自建渠道）的商業(yè)化沖動》一書）

     在一個(gè)大概念體系下理解連鎖，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)原先的渠道模式，我們都可以稱為之為連鎖，這種連鎖叫做商標(biāo)商品的連鎖（P&T型），而這種連鎖是我國制造業(yè)現(xiàn)今普遍采用的方式，產(chǎn)品的同質(zhì)性較高，客戶類型細(xì)分不到位，銷售以多級代理商模式為主，產(chǎn)品在縱橫交錯(cuò)的渠道中流淌之后，價(jià)格混亂，串貨現(xiàn)象明顯，渠道內(nèi)部沖突嚴(yán)重。這種以出貨為目的的模式，表面上是提高了商品的周轉(zhuǎn)率，但其利潤很低，基本上沒有品牌溢價(jià)，在全球金融風(fēng)暴下，原本就很稀薄的利潤被推高的成本壓縮了，很多制造企業(yè)生存變得異常困難。

    而與此相反，商業(yè)模式連鎖對比商標(biāo)商品連鎖，無疑有著先天的優(yōu)勢，這種連鎖模式是在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下產(chǎn)生的，我們這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者已經(jīng)從產(chǎn)品的基本功能性需求向服務(wù)價(jià)值和品牌符號價(jià)值需求過渡了，而創(chuàng)新的核心也正在于此，構(gòu)建藍(lán)海市場的理念也正于此，而真正重要的載體之一正是商業(yè)模式連鎖。在商業(yè)模式連鎖里，產(chǎn)品的差異化明顯，客戶更加細(xì)分，同時(shí)對客戶的服務(wù)更加貼近個(gè)性的要求，在終端統(tǒng)一的專賣店系統(tǒng)里，價(jià)格統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量上乘，消費(fèi)者獲得了更多的滿意度，同時(shí)商家收獲了更多的利潤空間以及品牌的溢價(jià)。

    制造業(yè)企業(yè)要進(jìn)行通路變革，應(yīng)該從以下幾個(gè)角度考慮：

    首先要梳理好自己的產(chǎn)品線和客戶群，建立自己的品牌戰(zhàn)略。

    提起襪子，人們就會想到“浪莎”。浪莎襪業(yè)1995年創(chuàng)建于“中國小商品城”的浙江省義烏市。這個(gè)幾年前靠兩臺繡花機(jī)加工承攬廣東襪坯起家的小作坊，如今一躍成為中國襪業(yè)的最大企業(yè)。2002年，“浪莎”商標(biāo)被國家工商行政管理局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”；2004年被中國名牌戰(zhàn)略委員會評定為“中國名牌”。截至2006年10月31日，浪莎內(nèi)衣的資產(chǎn)總額為10719.45萬元，凈資產(chǎn)6862.18萬元。2007浪莎股票在上海成功上市。

    中國制襪企業(yè)差不多有5000家，在浙江義烏更是產(chǎn)業(yè)的集中地。在產(chǎn)品同質(zhì)如此高的行業(yè)內(nèi)，為什么浪莎可以脫穎而出，而其他企業(yè)做不到呢？因?yàn)槔松�很早就意識到同質(zhì)化產(chǎn)品必須依靠建立強(qiáng)勢的品牌才能獲得更為廣闊的市場。浪莎公司每年在中國強(qiáng)勢媒體投放的廣告費(fèi)用達(dá)幾千萬元，覆蓋全國各個(gè)地方，配套、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)使浪莎的市場占有率高達(dá)32%。浪莎襪業(yè)的廣告詞：“不只是吸引”已成為家喻戶曉的廣告詞。同時(shí)借助代理專賣的連鎖模式，發(fā)展出幾千家專賣店，近十幾萬個(gè)銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，超過幾千人的營銷隊(duì)伍，使其產(chǎn)品銷售遍布5大洲。人們一提起襪子就會想起浪莎，浪莎成了“襪子”的代名詞。

    制造業(yè)借助其產(chǎn)品品牌進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，其核心要重新定位和梳理自己的品牌優(yōu)勢找到品牌專賣的核心價(jià)值包，并圍繞此提供相應(yīng)的服務(wù)平臺。

    在著手品牌建立的同時(shí)，更重要的是終端運(yùn)作的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有辦法去復(fù)制開店，沒有復(fù)制自然也就沒有真正意義上的連鎖。

    說的標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞自然是其鼻祖。這個(gè)被譽(yù)為：“世界上最小的公司里”，在全球各地的店面無論從形象到服務(wù)流程到后臺管理竟是完全一模一樣的，這套麥當(dāng)勞的管理手冊經(jīng)過了無數(shù)印刷之后成就了遍布全球的麥當(dāng)勞網(wǎng)點(diǎn)。也許有些人會說，這是服務(wù)業(yè)，但是在制造業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，我們特別要強(qiáng)調(diào)的就是制造業(yè)的服務(wù)價(jià)值，面對如此復(fù)雜的餐飲業(yè)都可以形成標(biāo)準(zhǔn)化，那制造業(yè)呢？

    商業(yè)模式連鎖和商品商標(biāo)連鎖的重要區(qū)別就是，制造商要直接面對終端，必須要有店面作為承接一切服務(wù)模式的載體，沒有店面，連鎖基本上是空談。有人要問了，制造企業(yè)自建店面的成本有多少呢？資金該如何而來呢？我們說連鎖的規(guī)模效應(yīng)就是可以通過加盟拓展的方式來擴(kuò)充店面，加盟拓展其本質(zhì)是公司股權(quán)融資的一種方式，通過加盟的方式使得盟主和加盟人共同分享店面的產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營以及收益。在較短的時(shí)間內(nèi)用較小的資金，吸納較多的加盟伙伴，迅速鋪開網(wǎng)點(diǎn)，形成規(guī)模效應(yīng)。

    制造業(yè)的通路變革應(yīng)該有很多種，現(xiàn)實(shí)也應(yīng)該是很多種，我們無法準(zhǔn)確地說出哪種更好，只有企業(yè)結(jié)合自己的內(nèi)外部環(huán)境情況，找到適合自己的渠道模式才是最好。但是在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國里，其發(fā)展的方向我們是看得清的，其趨勢必須是深耕國內(nèi)市場，做細(xì)消費(fèi)群體，提升品牌附加值，而要做到這一切，商業(yè)模式連鎖的確是不錯(cuò)的路徑選擇。而其中品牌專賣標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、加盟拓展則構(gòu)成了制造業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。

    莫言行路早，更有早行人。國內(nèi)的很多知名制造企業(yè)已經(jīng)在悄然行動，而且取得不錯(cuò)的成績了，在嚴(yán)冬里不僅要考慮怎么過冬，而且還要考慮如何抓住春天里的機(jī)會，這才是抵御下一次嚴(yán)冬的根本
 

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