0到40億的奇跡：ITAT商業(yè)模式研究報告

    一、ITAT介紹
    ITAT是一家在香港注冊的經營國際的連鎖零售企業(yè)。
    2004年9月，開設第一家服裝零售店，當年總共開設門店8家，實現(xiàn)銷售額546萬元；
    2005年，年銷售額1.79億，門店68家；
    2006年，年銷售7．78億，門店400多家；
    2007年，根據其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億，門店1100家；
    盡管據筆者分析，今年其預計42億的銷售額目標幾乎是一個不可能完成的任務，但不可否認的是，ITAT取得了一個商業(yè)奇跡，在絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，3年還不足以讓其達到千萬級的銷售額，而ITAT已經是用10億做單位來衡量了。
    值得我們思考的是，ITAT為什么可以取得這么快速的發(fā)展？它的法寶是什么？能夠給我們帶來什么樣的啟示？
    二、ITAT模式說明
    ITAT模式商業(yè)模塊管理分工說明：
    1．ITAT集團全面負責經營管理上100％的收款控制權和人員管理權；
    2．生產廠家（供應商）全面負責經營管理上100％的貨物供應權；
    3．業(yè)主（商業(yè)地產及大型商）全面負責經營管理上100％的營業(yè)場所提供權。
    根據ITAT官方網站提供的圖示，我們不難發(fā)現(xiàn)：ITAT的核心就是資源整合，整合地產商、服裝生產商（供就商）、終端運營為一體的企業(yè)。其核心在于分成制：
    1、 廠家獲得54-60％的分成；
    2、 業(yè)主（地產商）獲得10-15％的分成；
    3、 ITAT獲得25-36％的分成
    通過分成，無需向地產高支付租金，無需向供應商支付貨款。極大了降低了企業(yè)的運營風險。請注意：如果支付的是租金，由于租金是固定支出，企業(yè)將承擔虧損的風險，而采用分成的方式，將企業(yè)的風險降到了最低。同樣，通過分成的方式，供應商控制了整個服裝本身，使ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險――我國的傳統(tǒng)服飾企業(yè)的庫存正成為吞噬企業(yè)利潤的黑洞，但ITAT巧妙的避開了這個問題。
    這樣一來，ITAT幾乎就用一種“空手套白狼”的運作模式――資源整合的運作模式，用最小的投入，實現(xiàn)了服裝生產商、地產商、終端運營商的聯(lián)動效應，獲得了商業(yè)奇跡！
    當然，我們也必須思考，為什么ITAT的“分成制”能夠獲得地產商、服裝生產商的認同呢？從模式本身來看，似乎只有他們在承擔風險，總不能說他們都是傻瓜吧，其中的原因是什么呢？
    三、ITAT模式實現(xiàn)的基礎
    ITAT模式的實現(xiàn)有三個商業(yè)前提，這三者均與當前的商業(yè)環(huán)境密不可分：
    1、 服裝行業(yè)產能嚴重過剩，品牌企業(yè)產品庫存嚴重。產能過剩的問題，我想不用我來描述，大家都會非常的清楚。無論從哪個側面去了解服裝行業(yè)企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)庫存是服裝企業(yè)發(fā)展的最大桎梏之一，中國當前排名前5位的服裝企業(yè)的庫存均在數億元以上（含經銷商庫存），如何消耗產品如此龐大的庫存，就成為企業(yè)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。對某些企業(yè)來說，甚至意味著生死存亡。
    2、 經營城市的興起，伴隨著城市擴容、新商圈建設以及商業(yè)地產的暴利，使得商業(yè)地產大量增加，在一定程度上造成商業(yè)地產招商不易。由于城市的擴容與商業(yè)地產的持續(xù)開發(fā)，新商圈不斷涌現(xiàn)，然而建造一個商場容易，成熟一個商場卻需要至少2-3年的時間，一個新的商圈如某些城市建設次級中心等甚至需要5-10，然而，房子卻需要現(xiàn)在建，現(xiàn)在開始經營，這對商業(yè)地產的運營者來說，招商就成為重大第一的挑戰(zhàn)。況且，由于中國的商業(yè)地產建造者更多的是從住宅市場轉投商業(yè)地產的房產商，缺乏招商的能力與資源，這也在相當程度上提高了招商的難度。
    3、 中國向國外資本開放，國外資本向國內市場滲透。隨著金融的改革，中國經濟的持續(xù)發(fā)展，越來越多的國外投資機構看好國內的市場，越來越多的國外VC、PE進入中國市場。
    條件1決定了整合服裝生產商成為可能；條件2決定整合地產商成為可能；條件3決定資本不是瓶頸。這三個外在環(huán)境決定了ITAT可以通過整合資源的方式快速成長。

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