淺談商業(yè)地產(chǎn)項目前期定位的重要性一

    主持人：
    各位學員，大家早上好，歡迎回到我們的課堂，今天我們有幸請到了馮雷先生，首先請允許我對馮先生做一個簡短的介紹。
    馮雷先生，北京源亞商業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，原大連萬達集團董事長助理，大連萬達集團商業(yè)管理股份有限公司高級副總裁。負責大連萬達集團全國16個城市商業(yè)廣場項目（上海、北京、天津、長春、青島、沈陽、濟南、南寧、寧波、武漢、哈爾濱、大連、長沙、南昌、南京）的項目發(fā)展決策、商業(yè)規(guī)劃、主力商戶的開發(fā)和維護。
    主持為萬達引進沃爾瑪、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐飲、大食代、紅星美凱龍聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略組合。
    長期主持項目的開發(fā)組織和管理工作，五世具有極強的商業(yè)開發(fā)團隊領導能力和團隊各部門的組織協(xié)調能力。專長：商業(yè)土地選址及開發(fā)談判、項目商業(yè)概念規(guī)劃、項目主題定位、主力店招商談判、招商營銷、商業(yè)規(guī)劃設計、營運管理、項目國際合作。
    讓我們掌聲有請馮總。
馮雷：
    大家早上好！我想剛才馮小姐介紹我本人大致上是正確的，有一點糾正一下，最后一句話講我在過去項目的成功經(jīng)驗，我想把“成功”兩個字先去掉，更多是講經(jīng)驗，有成功的，也有不成功的，我覺得有時候分析一下項目不成功的原因何在，可能對大家的收益更大。
    我拿到這次要講的課題主題以后，我還是有點誠惶誠恐，為什么呢？因為我看這個題目挺大的，另外我看看各位的背景，有從事開發(fā)行的，從我的角度來講就是甲方了，是我的雇主、我服務的對象，也有很多是設計團隊，也是我現(xiàn)在很多的協(xié)作團隊，還有一些同行，都是我接觸比較多、比較密切的，所以我覺得壓力挺大的，因為大家對商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)都有一定的了解和從業(yè)的經(jīng)驗，所以我首先覺得課題很大，壓力也很大。所以今天我講的更多的是和大家分享商業(yè)開發(fā)過程中的一些經(jīng)驗，相信通過大家的分享經(jīng)驗、交流，讓大家通過參加這個會議能夠提煉出來一些東西，也希望大家聽我的課不感到沉悶和沒有收獲，我上網(wǎng)看看百年建筑的課程，我看看學費也不便宜，所以我想大家也不容易，有很多還是從外地來的，希望我講的東西對大家哪怕有一點點收益，我也感到滿足了。
    我今天想講的商業(yè)地產(chǎn)項目前期定位的重要性。我為什么從前期定位的問題切入到我們今天的課程呢？我主要還是從我個人從事商業(yè)開發(fā)這些年的體會出發(fā)，引申到大家可能曾經(jīng)接觸過或者是正在接觸的一些問題，不管是做開發(fā)的、還是做設計的，包括我后面專門有一章講到前期定位如何實現(xiàn)，其中有很大一部分我講到對設計團隊的要求，因為我每次基本上都是上下手，一定有一個設計團隊配合我做這個事情，所以跟設計團隊的互動，我的體會也是滿深的，我覺得有點像開發(fā)商的左右手，缺一不可。
    古龍有一本書叫《七種武器》，我把商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的三大法寶做了一個大致上的定位，設計、招商、運營管理。這和今天的主題是不矛盾的，因為我是從我的角度提前期定位，我認為前期定位實際上是包含了整個商業(yè)開發(fā)的設計、招商、運營管理，設置中間工程方面的時間結點的完整系統(tǒng)和完整思路，所以我只是從我的角度講到前期定位，我首先講前期定位的重要性。
    一、前期定位的重要性
    幾乎所有成功的商業(yè)地產(chǎn)項目，都具有一個普遍的共同點：盡可能的實現(xiàn)了商業(yè)物業(yè)價值的最大化。
    為什么要做商業(yè)開發(fā)？不管是它前期有什么樣的目的，今天也有一些朋友是從事開發(fā)行業(yè)的，可能就是投資商或者是開發(fā)商，做商業(yè)地產(chǎn)的目的可能有不同的側重點，這些也是影響商業(yè)項目定位的重要因素，所以我相信換位思考，因為我以前也是做甲方的，無論怎樣講，萬變不離其中，我做商業(yè)開發(fā)的目的，就是讓我的商業(yè)價值最大化。
    所有商業(yè)成功的項目，商業(yè)物業(yè)價值的最大化，最后表現(xiàn)的形式無論是租金的收取方式，還是物業(yè)的價值，都是量化地表現(xiàn)出來，我們必須要考慮未來的收益方式，這是我們做商業(yè)物業(yè)的目的。
    商業(yè)項目有三大法寶：前期定位、項目招商、運營管理。前期定位是戰(zhàn)略高度上的戰(zhàn)略制定，項目的招商和營運管理是實施這種定位，所以大家可以看到這種重要性，我把它歸納為商業(yè)地產(chǎn)操作的三要素，這是他們之間的關系（PPT）。
    前期定位是商業(yè)地產(chǎn)項目的運作基礎，是項目招商與運營管理的指導原則。前期定位應該包含后期的招商和運營管理的完整思想，他們三者的關系是不可分割的，但是有一種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的區(qū)別。準確的前期定位是項目獲得成功的先決條件，但也不是必然結果，因為還有一種怎么樣去實施、去操作的問題。那么，一個比較準確合理的前期定位，還需要一個好的、專業(yè)的規(guī)劃設計團隊，特別是建筑規(guī)劃設計團隊，用建筑的語言把這種定位落實在圖紙上。
    這里我講一些我接觸到的2005年開始組建這個顧問公司開始操作的一些項目，因為我以前在萬達的時候，我們都叫全程開發(fā)，從政府拿地開始，開始做設計、做規(guī)劃、做招商，管理都是自己做，應該是比較干凈的，好壞都是自己去吸收、消化，中間也經(jīng)歷了很多成功的喜悅，也有很多痛苦，也逼著自己去更新?lián)Q代。現(xiàn)在由于自己從商業(yè)顧問的角度去接觸很多項目，我們就發(fā)現(xiàn)有一些問題，最終歸結到它前期定位有問題。
    前期定位的問題主要分三類：第一前期定位工作缺失；第二前期定位是錯的；第三前期定位是準確的，但是在后期的實際操作上有了偏差。不成功的商業(yè)項目多多少少都可以看到這種痕跡。
    比如前期定位是錯的，在北京東北三環(huán)的來廣營橋有一個項目，這個項目在一年前找到我們，已經(jīng)是結構封頂，差不多開始準備上機電、做外立面了，他們不敢做，找到我們，我們一看把前面的資料，他們的可行性資料、調研工作也做了，也是找的比較有名的代理公司做的，我們看了做得也很專業(yè)，包括對市場的分析、項目的定位都很正確，但是我發(fā)現(xiàn)結論是矛盾的。最后我們就跟開發(fā)商交流，發(fā)現(xiàn)問題出在什么地方呢？開發(fā)商從自己的想法已經(jīng)有一個先入為主的東西，他說我想做一個什么東西，做定位的這個團隊也是我們做規(guī)劃設計的要保持我們的專業(yè)性，由于開發(fā)商給了他這種暗示，他在最后做定位的時候，去迎合了開發(fā)商的想法，結果他做了一個定位，應該說只要是對商業(yè)地產(chǎn)有一點了解和感覺的，就有一點問題了，在那個地方、那種定位、如果大家對北京地理位置比較了解的話，他的定位是做一個高檔的購物中心，相應地對建筑方面的要求，設計產(chǎn)品沒問題，特別是做建筑設計的，你定位成高檔的綜合購物中心，你對建筑設計的獨特性、材質、外立面、配套的機電要求就不一樣了，他就按照這個思路走了。但是開發(fā)商后來自己覺得可能有問題，我們就發(fā)現(xiàn)他實際是給了一個錯誤的結論，做定位的過程是正確的，但是他迎合了開發(fā)商當初的想法，所以給了一個不正確的定位。
    后來我們把他推翻了，我們結合前面這家公司做的市場材料，因為他的數(shù)據(jù)分析、采集還是很正確的，對區(qū)域商業(yè)未來發(fā)展趨勢的判斷都很正確，所以這也不能完全怪他們，包括開發(fā)商，他對我們也還是希望有沒有折中的辦法，因為開發(fā)商有一點想法，想做標志性的建筑，因為他比較年輕，剛從美國回來，雄心勃勃，想露一手，給家里打江山的父輩看一看他也有能力做出成功的東西來，他的父輩是很成功的，在昌平做了不少的住宅項目。他也想很成功，在商業(yè)地產(chǎn)這塊做出來的東西很有價值。但是我后來跟他好好聊了聊，講了講商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)不同的地方，商業(yè)地產(chǎn)有它的規(guī)律性，一定要遵守這個原則。現(xiàn)在這個項目已經(jīng)開發(fā)完畢，今年開業(yè)完全沒有問題了。
    還有一種就是沒有做定位、定位缺失的，這種情況比較多地發(fā)生在一些已經(jīng)從事房地產(chǎn)開發(fā)比較有規(guī)模、有經(jīng)驗，特別是在他已經(jīng)從事了比較多的住宅開發(fā)，或者是一些綜合體項目。他現(xiàn)在有一些要求，政府現(xiàn)在也蠻厲害的，我相信在座很多做設計的朋友你們都有體會，現(xiàn)在政府很多時候也很強勢，開始做城市整體規(guī)劃，也蠻厲害的，對地塊未來的土地性質有要求了，所以開發(fā)商避免不了要做集中商業(yè)了，以前只是做配套商業(yè)。做集中商業(yè)他面臨新課題，但是他可能還是按照以前住宅開發(fā)的模式做，可能在中間對商業(yè)這塊的定位就缺失了，可能還是把這個交到設計院做。做建筑設計如果是和做這種商業(yè)規(guī)劃的配合起來做，可能會把項目的前期定位做得更好一點。但是我們確實也碰到開發(fā)商直接用設計團隊的設計也一步到位地實現(xiàn)了他商業(yè)的想法，這個我覺得有點碰運氣的感覺，確實對這個設計的要求很高，設計團隊本身也要具備非常豐富的對商業(yè)的理解，我也碰到過這種團隊，但是這種團隊也不多的，很寶貴的，我覺得我碰到的一些開發(fā)商找的設計團隊非常好，有豐富的做商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗的團隊。
    但是，我碰到的大部分情況是這一塊缺失，直接交給設計團隊去做，有時候設計團隊做出來以后，在后面由招商團隊去實現(xiàn)的時候，就發(fā)現(xiàn)有問題了，這塊我也碰到了一些實際案例，也是在北京比較有名的，在CBD也做得非常成功的一個案例。他們到重慶去做，用的是北京同樣的案例，結果突然叫上我，因為比較熟，我就飛過去看一下，我就發(fā)現(xiàn)問題，他可能認為他把北京CBD的工作復制到重慶去，因為他覺得北京的項目做得比較成功，他就沒有做前期的商業(yè)定位研究工作，結果它的基礎做完了，柱網(wǎng)也全部做好了，他才發(fā)現(xiàn)他北京的一些想法套不進去了。后來他問我怎么辦？我就開玩笑說，炸掉重來吧。他立馬就蒙了，已經(jīng)好幾個億投進去了。
    后來我們就開始研究方案，這中間非常麻煩，因為他這種做法，做到這種程度的時候，他最終公司實力雄厚，資金肯定沒有問題，但是他肯定會付出很大的代價，我知道他最終在整改方面會投入非常大的費用，因為他很多設計沒有考慮商家的需要，他實現(xiàn)不了他當初的商業(yè)想法，他沒有做比較準確的前期定位。
    第三類情況就是定位的執(zhí)行過程中間出現(xiàn)了偏差，這是我在萬達的經(jīng)歷。我們以前自己做從拿地開始做可行性方案分析，做規(guī)劃，然后設計、招商這樣做下來。但是往往在招商和后面的過程中間有偏差，我相信大家或多或少都聽到一些萬達的案例，這和當時一些具體的情況也有關系，因為我們當時開發(fā)的量比較大，要求也比較高，后來更多是要講規(guī)模、講數(shù)量，對招商的質量、招商的后期運營管理就比較粗放了，前面的東西做得還是很漂亮，后面沒有把這個故事很好地完成。當然這有不得已的客觀因素，但是主觀上也認識到是有問題的，所以慢慢就不斷地去完善了，我下面會有一些案例所來說明。
    二、前期定位的主觀性和客觀性
    實際上，我覺得現(xiàn)在做商業(yè)地產(chǎn)從我的角度來講我碰到很多的開發(fā)商，我覺得有時候大家講的前期定位都是理論上的東西，要做很多的市場分析工作，最后落實到一個方案里面，這個大家都明白。但是其中有一點，就是在影響前期定位很重要的一個因素是他的主觀性，這個反而是我想提出來，也想跟大家討論，特別是有從事商業(yè)開發(fā)背景的來賓討論一下。因為我或多或少都碰到這樣的問題，這點回避不了。所以我現(xiàn)在基本從事一個商業(yè)項目的時候，我一開始就提要求，一定要開誠布公地把開發(fā)商的想法要交流，不然我們不管是做規(guī)劃也好、設計也好，有時候心中沒底，我不知道大家有沒有這種感覺？我這種感覺是比較深的。
    1、主觀性之一：開發(fā)商的主觀性
什么叫主觀性呢？做商業(yè)項目是什么目的？為什么要做商業(yè)項目？我覺得這一點是對定位的影響非常大，比如說我自己舉一個最簡單的例子，有兩家公司，我接觸都比較多，跟高層接觸也比較多，以前在萬達的時候，兩家高層都有接觸，我后來離開萬達以后，跟其中的一家也有接觸，所以感覺比較深。
    現(xiàn)在萬達已經(jīng)把它的住宅和商業(yè)合二為一了，他更多是做商業(yè)為主。還有潘石屹的SOHO中國，我覺得這兩家是中國做商業(yè)開發(fā)都很成功，但是完全是兩種不同類型的兩家公司。我很有幸跟這兩家公司都比較熟，所以我體會非常深。他們兩家為什么能成功呢？我覺得不管是潘石屹還是王健林，他們非常清楚為什么要做商業(yè)項目開發(fā)，主觀性他們有自己特別清晰的思路。比如像我本人在大連萬達的時候，我們當時是處于一種轉型時期，當時在2000年覺得做住宅開發(fā)沒有看到我們有太多的優(yōu)勢，無論從哪方面來講，當時還是協(xié)議拿地，無論是從拿地能力，還是操作能力，比大連萬達名氣大得多的公司還很多，現(xiàn)在提到萬達，更多的人知道萬達是做商業(yè)地產(chǎn)的，所以這也是萬達想到的突破口，要轉型，做商業(yè)開發(fā)，以前也找過其他的方向，都成功，做工業(yè)、做制藥，后來都關掉了，最后2000年決定做商業(yè)地產(chǎn)。
    那么，做商業(yè)地產(chǎn)的同時要想好我做商業(yè)的目的是什么？所以一個是企業(yè)轉型，純做住宅開發(fā)，面臨著同行的惡性競爭，突出不了自己的優(yōu)勢，做商業(yè)開發(fā)，在大家還沒有做的時候，我先做。
    潘石屹做商業(yè)地產(chǎn)，也是賣，跟做住宅開發(fā)來講，從操作的技術上沒有什么區(qū)別，但是他是賣鋪，不是賣住宅，但是他想得也很清楚，他的銷售能力、營銷能力非常強，所以他賣得也很成功。
    所以主觀性分兩種：第一種是我是不是要從事商業(yè)項目的開發(fā)？我是不是要進入這個行業(yè)？我覺得這點非常重要，首先要想好。而且我進入這個行業(yè)我是一種什么樣的打法？我是走萬達這種持有型物業(yè)？當然這種做法應該說更多地適合商業(yè)開發(fā)的規(guī)律，應該講更多是有規(guī)模的、做的跨區(qū)域發(fā)展的商業(yè)開發(fā)做得比較多的，實際上除了萬達以外，大家比較熟悉的還有凱德置地等等，不只是在全國做，但是在某些區(qū)域做得比較成功的，也有不少。他們更多是做產(chǎn)權持有型的。當然也有像潘石屹SOHO這種，就是全部賣掉。
    我覺得商業(yè)項目不能說對錯，或者說你這個行我這個不行，我覺得最主要開發(fā)商要想好我的目的是什么？這點要想清楚，這個非常影響我們后面的定位。就是我希望我們在座的做設計的、做顧問的、做甲方的，我們以后交流的時候，首先第一個我們就要交流你為什么做這個商業(yè)？你怎么賺錢？你做商業(yè)的目的是什么？先把這個問題搞清楚，好多的問題就隨之簡單化了。因為之前大家不好捅破這張紙，繞來繞去，才發(fā)現(xiàn)大家都沒想通，浪費時間沒意思。
    2、主觀性之二：開發(fā)商企業(yè)對自身發(fā)展與自我定位主觀取向
    住宅開發(fā)針對住戶，商業(yè)開發(fā)針對經(jīng)營者，相對來說它的復雜性、開發(fā)周期等方面面臨的問題要多得多，對開發(fā)企業(yè)本身的要求也相對高一點，企業(yè)本身如果面臨這種開發(fā)項目，他要問自己，除了剛才的因素，還要問自己，自己在這個項目里面的取向是什么？比如說他自己的資金操作能力，比如說他會影響到我們后期定位方面、設計方面，比如說他做這個項目在現(xiàn)金流方面需不需要有一些銷售行為？我們做商業(yè)開發(fā)，最好是持有，因為這樣在后期的運營管理會更好地體現(xiàn)一個商業(yè)項目成功的結果。比如說萬達，雖然叫做持有型物業(yè)，但是它是一個過程，也是從銷售開始，部分銷售、部分持有，到現(xiàn)在是大部分持有，少部分銷售，到最后是完全持有。潘石屹的SOHO從全部銷售，逐漸地也開始考慮部分持有、部分銷售，都有這種互相側重，目的都一樣，因為我覺得在座的如果是有從事開發(fā)的，很簡單，最終萬變不離其中，我要賺錢，我從事商業(yè)項目還是要算一筆賬，不得不面臨我講的，除了我要確定好我自己的主觀上做不做這個行業(yè)，做這個行業(yè)用哪一種模式做，我還要對我自己的企業(yè)在這個商業(yè)項目中間具備哪些能力？自我定位要找好。
    因為企業(yè)有不同的做法，有開發(fā)商，還有投資商，這是有區(qū)別的，開發(fā)商比如像大連萬達這一類，SOHO圈這種了，他自己在開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上是比較完備的，我剛才講的很多工作他自己都可以做，從拿地做方案，到做設計、規(guī)劃，他實際有很強的功能，很完備。當然他在不同的階段，他會有不同的側重，但是設計還是要找設計人員來做，但是他自己把很多問題都已經(jīng)做了。
    還有一種是投資商，這種工作我更多是投資行為，賺錢我就做，這些專業(yè)性的工作我分解出去，讓專業(yè)的團隊去做，所以要想好，這和第一個問題是有關聯(lián)的，我做不做這個行業(yè)？我做這個行業(yè)選擇哪一種模式？是產(chǎn)權持有性？還是銷售型？我覺得這個定位要做好，這樣工作做起來就比較清楚了，就不會混淆或缺失哪一類的工作。就像我講的，如果我把自己定位成做商業(yè)項目的開發(fā)商，我可能就要想好功能上是自己具備？還是我有專業(yè)的團隊配合我做這些工作。
    我這里講得比較多的是從開發(fā)商的角度出發(fā)，因為我現(xiàn)在做的項目都面臨這個問題，到最后回避不了，繞一個大圈才發(fā)現(xiàn)，原來影響我定位的還有這個問題，就是從開發(fā)商方面考慮得不夠、交流得不夠。所以現(xiàn)在我希望換位思考，如果有做開發(fā)的朋友在下面，首先要把這個東西想透，我是怎么樣操作這個東西？我為什么要做它？目的何在？我盈利的模式是什么樣的？我怎么樣貼現(xiàn)等等。
    回過頭來再講講萬達和潘石屹的案例。萬達到底賺了什么錢了？它起碼有一點非常清晰，當時的思路非常明白，要在短的時間內形成規(guī)模、形成品牌效應，我會得到政府很大的支持，在取得土地上會和別人有不一樣的優(yōu)勢，不管當初是協(xié)議拿地，還是后來的掛牌，我都會把我商業(yè)的概念放大，總體的我的土地成本降低。同時，由于我形成了規(guī)模，在快速復制上有優(yōu)勢，在商家的資源整合上有優(yōu)勢，這兩方面都可以達到，最后算一個總賬，搞一個資本運作，又引來了投資基金，最后把物業(yè)整體變現(xiàn)，這是他找到的一種運營模式。
    因為我是全程參與了這個過程，所以我體會很深，一早就想好了，當然中間也是有很多東西，如果大家中間有碰到相應的問題，我也希望我的經(jīng)歷可以做一些好的借鑒和參考。但是我覺得判斷一個商業(yè)項目成功與否，不是說它是做得最漂亮的，我們也知道這不可能，每一個購物中心都做到新光天地，都是上海的恒隆廣場，深圳的萬象城，或者是新天地這種，這種有它的獨特性，如果說判斷一個商業(yè)項目的成功與否，還是覺得做這個事情的開發(fā)者、投資者自己覺得他賺到錢了，他盈利了，因為做生意，最終還是要得到他想得到的，所以這點要想好。
    實際上我們看到在很多成功的商業(yè)項目里面，包含的因素、表現(xiàn)出來的形式有很多，但是從投資者的決策來講，肯定包含著他前期非常清晰的想法，這種想法融合到他項目的定位中去了。
    我覺得我今天想講的第一點就是關于定位的主觀性，我花了一點時間講這個，這個可能跟在座的關系不太大，但是我自己體會比較深，所以我花一點時間講一講，因為我看到在座的各位有從事開發(fā)行業(yè)，我覺得這點必須想清楚。
    我還碰到這樣的問題，有的也不是說我想做這個行業(yè)，我是不得不去做，我回避不了，現(xiàn)在政府滿厲害的，已經(jīng)幫你做了大規(guī)劃了，或者他批地給你的時候，在用地的土地性質和用地指標上已經(jīng)設定了必須要做這種商業(yè)項目，現(xiàn)在政府會更多地提這方面的要求，有一些配套，所以也面臨這樣的問題，有的開發(fā)商是不想做的，怎么辦？怎么解決這樣的問題？這類是我想做，怎么做才能做好；還有一種可能性就是我不想做，但是他跑不掉，你不做也要做，你無非就是做多做少，怎么做的問題。很多的開發(fā)商這點就有點想不明白了，在這種情況下，我覺得更需要把做商業(yè)的目的想好，這也是影響到定位的，所以我剛才都是從開發(fā)商的角度講這些問題    
    3、客觀性之一：政府規(guī)劃導向
    開發(fā)商對政策性因素采取主動或被動的規(guī)劃響應。
    我現(xiàn)在所有的工作，我可以看到政府的規(guī)劃對商業(yè)項目的影響是很大的，盡管土地出讓的形式已經(jīng)發(fā)生了變化，但是政府在中間的影響還是非常大的，大家做設計的我們就知道政府的控規(guī)，具體的用地指標影響非常大。
    從開發(fā)角度來講，為什么有一個主動和被動的規(guī)劃響應呢？這也是從我切身的體會來說的。我以前自己負責三塊工作：我叫做前端拿地、規(guī)劃、招商，然后把整個物業(yè)交給我們的管理，我們不叫營運管理，我們叫物業(yè)公司，運營管理是物業(yè)公司其中的一個部門，現(xiàn)在回過頭來檢討也可以看出當初對運營管理這塊也不太重視，現(xiàn)在當然越來越知道運營管理的重要性了，我認為運營管理越來越多在中國表現(xiàn)出來是最需要的，因為現(xiàn)在大家都在做，當初是沒有，是空缺，所以以后對后面的運營管理要求會更高一點。
    什么叫主動或被動的規(guī)劃響應？實際上是講在拿地前和拿地后，都有這種機會，就像我剛才講的，開發(fā)商做這個項目總要考慮盈利點在哪里，多多少少會具體到項目，就是我會看這種政府的規(guī)劃條件指標，對我的商業(yè)方面的影響是怎么樣的結果。如果我們有一個好的規(guī)劃，拿地的規(guī)劃也好，設計也好，你主動去影響政府，政府在這方面也許會給你一些有利的掛牌條件，就是你在前期的定位、規(guī)劃上你已經(jīng)賺錢了，這點我覺得大家應該去研究一下，這也是一個比較大的課題，就是怎么樣在拿地的時候，有一個好的拿地方案，這需要很多團隊方方面面的配合。
    還有一種被動的規(guī)劃響應效應，就是地拿到以后，現(xiàn)在地分為綜合用地、純商業(yè)用地，你要分析一下，綜合用地其中商業(yè)這塊，你是怎么樣的定位的？對綜合用地的影響是怎么樣的？這個很簡單，就是你做商業(yè)是主動做還是被動做，不管你是主動做還是被動做，你已經(jīng)沒得選擇了，這塊地你如果要拿下手，其中最主要的要求就是一定要做商業(yè)，我做商業(yè)規(guī)劃的時候就要想好做商業(yè)的目的是什么？盈利點在哪里？是通過商業(yè)來賺錢？跟住宅開發(fā)沒關系，還是商業(yè)是住宅項目的催化劑或者是賣點、配套？或者是怎么樣提升我們住宅的整體品質？這也是有很多很好的案例大家可以探討的，這就是開發(fā)企業(yè)要綜合平衡的。就是拿了綜合用地以后，商業(yè)的定位是怎么樣的？在整個的項目開發(fā)里面，處在什么樣的位置，這對于做前期定位影響比較大。這樣前期定位定好以后，可以讓做設計、規(guī)劃的團隊按照你的想法和出發(fā)點去做，可以比較好地設計出來，最終實際就是設計一個產(chǎn)品出來。
    就是你的規(guī)劃怎么樣和政府的土地性質、指標怎么去配合、調整，如果你是純商業(yè)地塊，你怎么樣讓它商業(yè)價值最大化，怎么樣跟政府溝通，讓你的規(guī)劃又能配合政府的大規(guī)劃，又能讓商業(yè)價值最大化。
    4、客觀性之二：市場條件導向
    開發(fā)商對項目所在城市與區(qū)域的客觀認識。
    市場條件基本可以說有一些比較成熟的模型在做這個事情，比如說從宏觀上城市發(fā)展的現(xiàn)狀、格局和未來的發(fā)展趨勢，還有項目本身的一些立地條件、商圈的格局發(fā)展趨勢、更新?lián)Q代的情況，還有項目周邊的交通情況、地塊形狀，還有你未來的消費者在項目做好以后，他的收入水平、購買力等等，這都有比較多的成熟的思路和套路供大家參考。大家只要想到要去分析市場，都會做這樣的分析，哪怕我是做建筑設計的，也要去考察這個區(qū)域的情況。
    下面講一些案例，市場條件導向范例——城市和區(qū)域的商業(yè)市場條件對項目前期定位具有關鍵影響。
    前期定位我已經(jīng)強調過了，應該包括后期招商和運營管理的完整思想，為什么這樣講呢？在講案例以前我想講一講剛才前期定位一些要考慮的要素，什么叫前期定位？最后是落實到什么具體的東西？最簡單的就是這個前期定位肯定是要落實到可操作的方案上。這個可操作的方案會知道招商，也會對后期的營運管理模式提出要求，而且最主要的一定是可行性方案。前期定位說白了，就是商業(yè)項目的可行性方案，我雖然講的是前期定位，最后的結果是一個可行性方案。
    這個可行性方案已經(jīng)包含了很多招商的因素，因為這個和你操作的思路有關系，我舉比較簡單的例子，現(xiàn)在我基本也是按這種想法去做的，也是很多開發(fā)企業(yè)覺得這個可行性方案是可行的原因在哪里？實際上這個方案的產(chǎn)生包含了你招商的過程，最后這個可行性方案已經(jīng)是一個對經(jīng)營者、消費者反饋的結果。因為一個商業(yè)項目的成功，開發(fā)商贏、經(jīng)營者贏、消費者贏，是“三贏”，而住宅市場是“單贏”。所以純住宅開發(fā)有時候很難形成雙贏的，雙贏的時候都是比較好的時候。但是一個成功的商業(yè)可以做到“三贏”，而且它抗風險的能力比較高，你看大勢起起伏伏，但是對商業(yè)這塊的影響比較小。比如我最近跟一些行業(yè)的交流，有一些拓展計劃開始推遲。但是老百姓再怎么樣衣食住行也要滿足，衣食這方面就包括商業(yè)的很多元素。你不會說現(xiàn)在大環(huán)境不好，我們三頓飯變成兩頓飯了，但是我們會考慮本來是去吃鮑魚的，但是就減一減，可是該吃的還是要吃。為了保證你的商業(yè)項目“三贏”，經(jīng)營者要贏，消費者要贏，你在做定位的時候，就要考慮你的定位將來如何讓經(jīng)營者去接受？你把你的定位通過設計團隊的設計，最后用建筑的形式表現(xiàn)出來以后，要讓經(jīng)營者好用，然后經(jīng)營者的生意好了，就可以吸引消費者，經(jīng)營者賺到錢交租金，消費者覺得你購物環(huán)境好，商場他愿意來的原因和目的，最終體現(xiàn)在經(jīng)營者很開心，樂意交租，持有者也很高興，過幾年也樂意加租，經(jīng)營者也樂于響應，大家都皆大歡喜，形成一種良性循環(huán)，這是最理想的狀態(tài)。
    為了看到這種局面，你在做定位的時候，我們就是這樣做工作的。實際在定位期間我們就包含的很多的招商工作，我們叫預招商，這塊我非常愿意把我的經(jīng)驗跟大家分享一下，這也是很多開發(fā)企業(yè)面臨的一些問題，就是有的開發(fā)企業(yè)會說我做這個方案，不管自己做還是找專業(yè)的公司來做，這個方案我能用嗎？我有時候也不敢答得那么多，我也不敢給你拍胸脯。所以定位為什么是比較專業(yè)性的工作，為什么我講已經(jīng)包含了招商工作呢？我要完成我的定位，方案是可行的，一定是有一個面對經(jīng)營者的過程，當然也包含部分消費者，包含經(jīng)營者就是預招商了，特別是對定位影響比較大的，因為一個比較成功的商業(yè)物業(yè)，必然能包含大家能看到的因素，比如說他有比較鮮明的經(jīng)營主題。
    比如說新光天地，大家想到CBD中心、高檔、奢侈品牌、一流價格、購物環(huán)境好、停車條件等等，是在一種核心商務區(qū)的高端商業(yè)。
    三里屯新開的太古廣場，雖然沒有開業(yè)，經(jīng)營主題也是很鮮明的，他走的是跟西單大學城不一樣的道路，首先我覺得他的建筑形式比較獨特，我不知道那種建筑風格我喜歡不喜歡，他們找的是日本的設計師，有一些是抄日本的概念，但是它的對象就是比較新潮的時尚白領，不是所有的白領可以去新光天地的，但是所有的白領都可以去三里屯太古廣場。都是比較時髦的品牌，比如蘋果的旗艦店、阿迪的旗艦店。
    隆德廣場，比較偏遠，在朝陽區(qū)和昌平區(qū)交界的地方，也很鮮明，就是一個大雜燴，把整個區(qū)域的衣食住行一站式、全方位、多功能、多元化一網(wǎng)打盡，而且它的這種定位，產(chǎn)品的集合基本吻合當?shù)叵�費的需要。

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