研究所簡介
浙江（義烏）商成市場研究所是義烏市商興成市場投資管理有限公司下設的研究機構。研究所以“興旺專業(yè)市場，成就商業(yè)地產(chǎn)”為宗旨，專業(yè)致力于商品交易市場、專業(yè)批發(fā)市場的研究。擁有一批精通國內外市場狀況、經(jīng)驗豐富的高素質專業(yè)人才，還邀請了商業(yè)地產(chǎn)界及學界知名的專家作為特約研究員或顧問。研究所發(fā)展目標是打造民營經(jīng)濟研究院行業(yè)研究所品牌，并成為國內商業(yè)地產(chǎn)研究……
業(yè)務范圍
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·項目可行性研究 |
·市場營銷推廣
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| ·項目定位策劃 |
·市場運營管理
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| ·項目全程運營 |
·運營顧問服務
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| ·規(guī)劃編制服務 |
·招商銷售服務
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| ·市場可研報告 |
·人員培訓服務
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| ·市場定位分析 | ...... |
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實戰(zhàn)操盤
淺談主力店作用和商業(yè)地產(chǎn)運營難點
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商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至今正由非理性向理性過渡。隨著一線城市中一系列商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目的失利，更多的開發(fā)商認識到，專業(yè)化的操作是商業(yè)項目成功的基本保障。由此購物中心內的主力店作為大型商業(yè)項目的重要組成部分被越來越多的管理者所重視。
那么什么是主力店，我們認為主力商店應該具備以下幾個要件：
1、主力商店在購物中心（shopping mall，下同）中占有較大規(guī)模，并自身統(tǒng)一經(jīng)營管理的品牌商業(yè)企業(yè)；
2、主力商店的經(jīng)營形態(tài)決定著整個購物中心經(jīng)營性態(tài)，如以大賣場為主力商店，就是社區(qū)型、地區(qū)型購物中心；以百貨商店為主力商店，就是都會中心、區(qū)域中心；
3、主力商店除其內部運營外，必須納入整個購物中心運營管理，所以主力商店最好是向購物中心租賃商業(yè)物業(yè)；
4、主力商店從品牌上、規(guī)模上、功能上能帶動購物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服務市場需求彈性較大；
5、主力商店的市場功能在購物中心所處的區(qū)域內一般短時間內無法取代；
6、主力商店因購物中心所處的區(qū)域、規(guī)模的不同，可設立一間或多間。
從以上所述的主力商店介紹，我們不難了解主力商店在購物中心市場作用。但，我們還要注意主力商店在購物中心內和其他商業(yè)業(yè)態(tài)的協(xié)同性原則，注意處理好主力店、次主力店、一般商店（寄生店）的空間關系。
由于主力商店在購物中心內的意義較易理解，所以大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目做法是：不惜血本地吸引主力店的進駐項目，然后再利用主力店的品牌影響加大宣傳，推動購物中心內其他商鋪的銷售，實現(xiàn)地產(chǎn)開發(fā)的收益目標。
但是商業(yè)地產(chǎn)特別是購物中心運營狀況并非如此：如萬達購物廣場，均選擇在大城市的中心地段，又以定單模式邀請沃爾瑪入住，項目想象空間巨大，難怪一樓的商鋪確實賣了個好價。但由于廣場空間布局的錯誤和一樓專賣店在各城市中心的不稀缺性，導致萬達購物廣場一樓商鋪糾紛是非不斷。
我們從全國范圍內看：大型主力店進駐項目后沒有給項目本身代來什么質的改變，而且很多項目連主力店自身也無法生存。從銅鑼灣的全面潰敗，家樂福的關門事件，沃爾瑪超市自身和所在項目的其他商業(yè)店鋪冰火兩重天的景象。失敗的案例數(shù)不勝數(shù)，它們都說明一個問題：主力店不是商業(yè)地產(chǎn)的救世主！于是在07年商業(yè)地產(chǎn)理性年里，我們不禁要思考：主力店究竟給我們帶來了什么？大型的商業(yè)地產(chǎn)項目又該如何開發(fā)、運營？
問策認為應該從以下幾個方面來回答這些問題：
一、主力店除自身運營外必須納入購物中心的統(tǒng)一管理
眾所周知：“主力店”只是對應到其他小型店鋪的購物中心而言。
由于開發(fā)商為了降低市場風險、提高樓盤知名度，都會去選擇知名的商業(yè)企業(yè)，作為自己商業(yè)項目的主力店。但主力商店大多又是強勢品牌，在多年的運營中已經(jīng)形成了自己的管理體系，這些主力店完全就不理會廣場管理方統(tǒng)一的管理，也根本不把自己納入整個購物中心去考慮市場地位和經(jīng)營，而主力店就成為一個和廣場完全沒有關系的經(jīng)營個體。
另外，作為購物中心的管理方大多也是剛剛組建，根本不熟悉主力店的經(jīng)營特色、管理模式，又怎么能做出和主力店同步的管理方案。
不能實現(xiàn)統(tǒng)一管理的購物中心運營結局也就可想而知。
二、主力店必須要與其他商業(yè)業(yè)態(tài)的形成協(xié)同
從商業(yè)業(yè)態(tài)的兼容性上看，開放經(jīng)營的百貨店與其他商業(yè)業(yè)態(tài)的協(xié)同性較好，而封閉經(jīng)營的超市、大賣場協(xié)同性較差。
我們遺憾的看到雖然發(fā)展商已經(jīng)意識到商業(yè)物業(yè)買完不管已經(jīng)沒有了市場，商業(yè)地產(chǎn)“招商先行”已為大多數(shù)發(fā)展商所接受，但開發(fā)商還是以“銷售優(yōu)先”的思維定式主導整個商業(yè)物業(yè)開發(fā)。在項目內導入主力店的真正目的，也只是服務與商鋪去化。
商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至今正由非理性向理性過渡。隨著一線城市中一系列商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目的失利，更多的開發(fā)商認識到，專業(yè)化的操作是商業(yè)項目成功的基本保障。由此購物中心內的主力店作為大型商業(yè)項目的重要組成部分被越來越多的管理者所重視。
至于主力店是否能招來，主力店是否適合項目的其他商業(yè)業(yè)態(tài)，發(fā)展商全然不去理會。只要項目概念新，只要是“世界500強”就行。所以為了吸引大型品牌主力店，不惜犧牲自身市場利益，甚至犧牲其他商鋪業(yè)主的利益，飲鴆止渴、殺雞取卵。
在我們考察的大多商業(yè)地產(chǎn)項目中，運營后的實際性態(tài)與開發(fā)商銷售時的宣傳真是風馬牛不相及，說句不中聽話也就是人們常諷刺的“褲頭改背心”“背心改褲頭”項目。
三、主力店是否適合項目本身的市場環(huán)境
幾乎所有商業(yè)項目的開發(fā)商都在夢想著自己能和“沃爾瑪”、“家樂�！�、“美美百貨”這些品牌商結盟，可往往事與愿違。
問策認為選擇主力店要注意項目所處的城市、區(qū)域、地區(qū)的市場因素。如百貨商店就不適合做地區(qū)性購物中心的主力商店；如沃爾瑪就不適合做二級以上城市的都會購物中心的主力店（如萬達購物廣場做法）。
研究項目地塊商業(yè)信息資料，是正確引入主力商店的制勝法寶。
四、要注意主力店、次主力店和一般商店（寄生店）的空間關系
現(xiàn)在有很多商業(yè)地產(chǎn)項目花了大代價請來了品牌商業(yè)運營商作為項目的主力商店，但為了引其進入，甚至把自然人流最好的位置給了主力店。主力商店所創(chuàng)造的人流和其他商店根本不相關連，正如沃爾瑪、百安居等大型的品牌商家，它們的品牌度非常高，而且光顧它們的顧客也非常多，但他們吸引來的客流多是進行大宗采購，消費者未必能被其他商鋪共享。如果你是一個時裝專賣店，或者首飾店，你覺得堵在購物中心最佳位置的沃爾瑪?shù)牟少徴邥嘀蟀“睦鋬鍪称啡ツ愕昀锕涔鋯幔?BR> 我們不僅要反問，高成本邀請來的主力商店給購物中心帶來了什么？
五、要注意主力商店業(yè)態(tài)、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營特色與其他店家的整合
大型商業(yè)項目特別是商業(yè)廣場（shopping mall）是一種綜合程度很高的經(jīng)營管理模式，實施組團式的開發(fā)，要將各業(yè)態(tài)融合在一起，由一個統(tǒng)一的管理機構進行規(guī)劃、運營、管理和協(xié)調，才能實現(xiàn)購物、休閑、娛樂等多方位的復合消費的目標。
但是，購物中心提供什么商品（快速的，還是選擇性的）？什么檔次？休閑有那些具體內容（就是卡拉OK也有滿足青年人的自助式，也有滿足商務的俱樂部式）？酒店是什么規(guī)模、什么特色？等等，都是需要仔細研究的。
我們只有通過商業(yè)廣場（shopping mall）內概念、功能、業(yè)態(tài)、店家資源的整合，才能形成購物中心自己的經(jīng)營特色、經(jīng)營優(yōu)勢（這是shopping mall經(jīng)營管理的最難點）。
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